Перейти к содержимому


Фотография

эффективность обучения


  • Закрытая тема Тема закрыта
Сообщений в теме: 23

#11 po-po

po-po

    Активный участник

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 306 сообщений

Отправлено 10 November 2006 - 12:52 PM

PolinaКраткосрочное обучение это семинары?
В моей компании проводятся аттестации после тренингов для выявления навыков, но, надо сказать, сотрудники на аттестации могут показать наличие навыка, а в работе не использовать... <_< Тогда проводятся дополнительные занятия по лояльности к компании.

#12 Дмитрий Димитриев

Дмитрий Димитриев

    У меня прописка!!!!

  • Пользователи
  • PipPipPipPipPipPip
  • 1273 сообщений

Отправлено 10 November 2006 - 07:50 PM

У нас МВА учили, что по рассчетам американцев любые тренинги дают возврат инвестиций в объёме в среднем 18% годовых пверх увроня инфляции для данной страны.

#13 Bianka

Bianka

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 29 сообщений

Отправлено 14 December 2006 - 10:58 AM

Я сейчас усилинно думаю над созданием системы контроля эффективности корпоративных тренингов. Финансовые показатели измерить нет возможности. Проблема: тренингов проводится много, тренера мотаются по всей россии но складывается впечатление, что относятся к тренингам не серьезно и навыки не применяют. И вот что меня мучает:

Беседа и интервью может дать информацию о применении навыков, но будет ли она достоверная?

Тесты, экзамен - проверка знаний и навыков. Да, с помощью этого я пойму, насколько материал тренинга усвоился, что запомнилось, отложилось в голове, соответвенно я могу только предполоагать что этот навык используется. Но тоже е факт. ответить правильно на вопрос на бумаге и применить это в жизни - это разные вещи.

Еще один вариант - присутствовать например на собеседовании, после того как я провела тренинг о подборе персонала... Тут тебе сразу виден навык и ошибки. Но меня смущает то, что я получаюсь не тренером а нянькой какой то, которая сидит над душой. не могу же я проводить тренинг по управлению людьми и неделю тусоваться в магазине чтобы понять как он управляет людьми :D а если речь идет о лидерстве?...

И последнее... проверка нужна в первую очередь для повышения эффективности тренингов. Действительно ли это улучшает процесс обучения? Я задумываюсь о том, что это будет в 2 раза больше труда (компания огромная, директоров очень много), но будет ли это полезным действительно. Что даст система регулярной оценки: закрепление информации или дополнительный формальный напряг для директоров ( и для нас в том числе)?

Если у Вас есть опыт, скажите, друзья, что Вам дает система оценки тренингов?

#14 Дмитрий Димитриев

Дмитрий Димитриев

    У меня прописка!!!!

  • Пользователи
  • PipPipPipPipPipPip
  • 1273 сообщений

Отправлено 14 December 2006 - 12:21 PM

Оценка эффективности тренинга дает:

1. Основание для премии тренеру :)
2. Основание для самосовершенствования тренера и методики
3. Основание для принятия решения о необходимости данного тренинга целиком или по частям для Заказчика
4. Повышение мотивации тренируемых
5. Оценку финансовых инвестиций в нематериальные активы
6. Основание для планирования будущих результатов с учетом фактора обучения или без такового
7. Более серьезное отношение тренера к своим обязанностям
8. Удовлетворение любопытства :) и уверение неверующих :)

#15 Светлана Ларина

Светлана Ларина

    Участник

  • Пользователи
  • PipPip
  • 83 сообщений

Отправлено 14 December 2006 - 06:08 PM

Polina, если ещё актуально , выкладываю девять основных моделей оценки тренинга, есть также ещё одна модель "Таксономия Блюма" она схожа с Киркпатриком.

Возврат на инвестиции (ROI)
Четвёртый уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. Как считает Наталья Толстая, сертифицрованный специалист по ROI Methodology, модель Киркпатрика хорошо разработана теоретически, это полноценная научная работа, но сам автор никогда не участвовал в практической оценке эффективности. Недостаток опыта внедрения модели привел к отсутствию в ней конкретных шагов и стандратов оценки.

В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.

Команда Джека Филипса активно внедряет технологию ROI и имеет богатый практический опыт бизнес-кейсов.

Другие модели оценки программ обучения выделились из того, что уже было разработано. Они нацелены
на оценку тренинга вначале,
после внесения изменений,
на оценку той ситуации, в которой проводится тренинг или в которой такой тренинг необходим,
на оценку результата тренинга и самого процесса обучения.
ЦелевойподходТайлера (Tyler’s Objectives Approach)
Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер. Его процесс оценки состоит из следующих шагов:
1.Постановка обширных целей и задач.
2.Классификация этих целей и задач.
3.Определение целей и задач в терминах поведения.
4.Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
5.Разработка или отбор техник оценивания.
6.Собирание данных, касающихся эффективности обучения.
7.Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.
Однако поведенческие цели и задачи в рамках этой модели кажутся практически не связанными с результатами, влияющими на эффективность обучения в терминах ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д. у Тайлера ничего не сказано.
Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns)
Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.
МодельСкривенса (Scriven's Focus On Outcomes)
Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов.
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.
Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam)
Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта).
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:
Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.
Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.
Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.
Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате.
Cхема CIROПохожа на модель Стафлебима: Content evaluation (Оценивание контента), Input evaluation (Оценивание на входе), Reaction evaluation (Оценивание реакции), Outcome evaluation (Оценивание результата).
Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPP и, как мне кажется, точно так же грешит недостатком деталей и рекомендации по тому, как использовать каждый из четырех основных компонентов.

Можно доказать, что модели CIPP и CIRO следуют за Киркпатриком и Филипсом в использовании контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга экспертами в соответствующей области для того, чтобы при повторении процесса обучения дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов.
Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach)
Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на априорном доверии к качеству тренинга.
Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron’s V Model).
Основанием для нее служит тот же подход, который используется в области информационных технологий при разработке программного обеспечения.
Представьте букву латинского алфавита «V». Ее левая сторона символизирует анализ и разработку. Проходя ее сверху вниз, вы определяете свои «бизнес-потребности» (уровень 1), затем «требования к работе оборудования» (уровень 2) и «требования к эффективности работы сотрудников» (уровень 3). В самой нижней точке, где соединяются левая и правая половины, вы находите «результирующую эффективность». Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку. Двигаясь сверху вниз, вы определяете «коэффициент возврата на инвестиции (ROI)/бизнес-результаты» (уровень 1). Двигаясь по ней сверху вниз, вы придете к «состоянию оборудования» (уровень 2) capability status’, а затем «влияние человеческого фактора» (уровень 3).

Продумывается связь между всеми элементами модели и парными элементами с разных сторон буквы-модели, стоящих на одном уровне. Фактически, речь идет о симбиозе анализа и разработки, измерения и оценки. Модель V разработана для оценки ROI, тем не менее, это не очевидно, что ROI и оценка могут быть спрогнозированы до внедрения решения; ценность модели становится спорной, даже в том случае, если использование модели после проведения мероприятия прояснит некоторые детали.

#16 Дмитрий Занько

Дмитрий Занько

    У меня прописка!!!!

  • Пользователи
  • PipPipPipPipPipPip
  • 878 сообщений

Отправлено 22 December 2006 - 04:59 PM

Что мне больше всего нравится в вышеприведённых вариантах - это многообразие отмазок для тренеров на случай, если заказчик хочет посчитать реальную эффективность тренинга...ROI в деньгах

Почему-то на одни бизнес-процессы ROI посчитать все могут, а на другие - никак...

#17 Рула

Рула

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 31 сообщений

Отправлено 22 February 2007 - 10:49 AM

Мой директор сказал мне следующее: "Я не сомневаюсь, что вы будете вести тренинги профессионально, НО я буду оценивать вашу работу по 3 критериям: внешний вид продавцов(улыбки, соблюдение стандартов и т.д), хит-трейд (процент перевода посетителей в покупателей) и показатель средней покупки на чек." И попробуй сказать что он не прав,обучение это хорошо, но циферки должны ползти вверх.
У кого подобная ситуация, поделитесь вашим способом отчета.

#18 Serov

Serov

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 33 сообщений

Отправлено 22 February 2007 - 12:08 PM

У нас проще реализовано. После курса обучения проводится экзамен, на котором оценивается уровень продавца. Комиссия состоит из руководителей сбытовых подразделений. Процент успешно сдавших определяет сдельную составляющую тренера и менеджера по обучению продукту.

#19 Oxana

Oxana

    Активный участник

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 236 сообщений

Отправлено 22 February 2007 - 04:36 PM

И попробуй сказать что он не прав,обучение это хорошо, но циферки должны ползти вверх.


Можно привести к водопою, но как заставить пить?

Из практики: проводили открытый тренинг. Одно из практических заданий было в поле. И один из участников стал настоятельно просить, чтобы пошли именно к нему в магазин, потому что он рядышком и ему интересно как оценят другие и т.д.

Приходим толпой в магазин и наблюдаем сцену. девушка выставляет сметану на полку. По правилам ротации должна ставить в глубину полки, подвигая вперед ту которая уже стоит на полке не первый день (срок годности различный). И вот она выставляет эту самую сметану себе спокойненько совершенно не по правилам и тут понимает, что что-то не то, поворачивает голову и видит директора магазина и еще 4 человека с ним. У нее становится перепуганным лицо и она уже не глядя на полку, а неотрывно смотря на директора на ощупь начинает переставлять баночки.
Вопрос директора: ну и что с этим делать?
Ответ тренера: есть 2 новости - хорошая и плохая.
Хорошая - она знает как делать правильно.
Плохая - если бы вы здесь не появились - она сделала бы неправильно.

тренинг не может мотивировать или стимулировать к выполнению стндартов. Это обязанности руководителя!
Как можно стимулировать? Таинственными покупателями и другими методами контроля (полевыми наблюдениями) но результаты этого контроля обязательно должны бить по карману.

#20 Тюряева Оксана

Тюряева Оксана

    Участник

  • Пользователи
  • PipPip
  • 80 сообщений

Отправлено 22 February 2007 - 05:33 PM

Согласна с Оксаной! Я не против оценки обучения(различными методами), но как получить эффективность на местах, если нет должного контроля? Они (продавцы)знают,как надо делать, но на самом деле эти знания надо переводить в атоматизированный навык, а это ,я считаю, дается если будет, на определенном этапе, жесткий каждодневный контроль. И еще, просчитать личную эффективность продавцов в рознице, практически не представляется возможным. Время и силы затраченные на введение такой системы, не думаю, что окупятся,только тем, чтобы оценить одного тренера. А брать вообщем по магазину, тоже значит всех по одной "гребенке" оценивать.У нас тоже главной оценкой от руководства ( и целесообразность)было,если в магазинах все говорят спасибо,вежливы и соблюдают стандарты .Все остальные показатели спрашивали с директора магазина. Но это повторюсь - розничный магазин самообслуживания, продуктами питания.