Перейти к содержимому


Фотография

Путь, творчество, взлеты и падения моего друга бизнес-тренера Святослава Раменского.


  • Авторизуйтесь для ответа в теме
Сообщений в теме: 13

#1 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 02 May 2011 - 10:12 PM

Коллеги, решил исправить великую несправедливость! Сколько времени уже существует профессия бизнес-тренера, но еще ни разу я не встречал художественного произведения, где главным героем был бы наш коллега. Решил. Исправил!
Прошу при этом понимать, что все описанное здесь является выдумкой автора и не имеет ни какого отношения к реальности, Святослав Раменский просто художественный персонаж. Все совпадения прошу считать случайностью.


Путь, творчество, взлеты и падения моего друга бизнес-тренера Святослава Раменского.

СЮЖЕТ №1 ОБРАЗОВАНИЕ И ПОЗНАНИЕ.
Раменский, как и большинство нормальных людей, не любил ни школу, ни детский садик. Позже когда он оглядывался назад, рефлексируя по поводу детства, у него иногда проскакивала тревожная мысль о том, что весь смысл советского образования заключался в приучении маленького человечка, начиная с детского сада, к одной единственной мысли: он всего лишь дерьмо на лопате.
Святослав ни в школе, ни тем более в институте не понимал тех людей, которые стремились к высоким оценкам, рвали задницу, добиваясь красного диплома. Образование, да и любое знание в принципе для него никогда не были самоцелью; он всегда понимал, для чего ему нужны те или иные знания: эти - для того, чтобы сдать зачет, их нужно по минимуму; эти - для того, что бы иметь ориентир в жизни, т.е. мировоззрение; эти - для развития профессиональных навыков, они помогут зарабатывать деньги. Были редкие моменты, когда изучаемое знание помогало реализации всех трех потребностей, тогда оно приносило особое удовольствие. Вероятно, поэтому он и выбрал себе профессию психолога и тренера.
Как и многие поступающие на психологический факультет, Святослав представлял себе, что через пять лет, когда у него будет в руках диплом психолога, он будет совершенно иным человеком: обладателем «рентгеновского зрения», мастером влияния, гениальным коммуникатором и т.д. Но прошел первый год обучение, а в голове только академические термины, гипотезы, имена ученых. Раменский был терпелив, он понимал, что не все сразу придёт к нему, что, наверное, они (студенты) еще не готовы к овладению великой тайной, дающий могучую силу. Раменский не понимал: как может человек, закончивший психологический факультет, идти и работать продавцом или долгое время не иметь возможности нигде устроится? Это же психолог! Он - мастер коммуникации, он может любого убедить взять себя на работу! Прошел второй год обучения, а хаос абстрактных знаний в голове только нарастал.
И тут у Славы возникло озарение: «ТАК БУДЕТ ВСЕГДА: И ЧЕРЕЗ ТРИ, И ЧЕТЫРЕ, И ЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ ПОСЛЕ НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ». Кому-то подобное может показаться смешным, но большинство коллег пришло к этой мысли гораздо позже: либо когда получили в руки никчемные «корки», иногда даже красного цвета, либо еще позже, когда стали искать работу. Нет, он вовсе не отрицал необходимости высшего образования, как необходимого фундамента, но… Раменский вдруг понял, что большинство преподавателей вовсе не волшебники, и в голове у них точно такой же хаос, только более плотной консистенции. А вывод был следующий: если те, кто нас учат, не «волшебники», значит, «волшебников» надо искать. И Раменский поступил параллельно с институтом на долгосрочные курсы практических психологов, в основании которых лежала одна из гуманистических концепций, активно используемых и в терапии и в бизнесе. Курсы он закончил вместе с институтом, и благодаря им уже имел определенный навыки по индивидуальному консультированию и ведению тренинга.
Напомню, Раменский никогда не стремился к оценкам или, не дай Бог, к красному диплому. Поэтому для него было большой неожиданностью услышать от одной из своих одногруппниц на встрече трёхлетия после окончания института.
- Ты, Слава, молодец, всегда был целеустремленным!
- Это я-то целеустремленный? - удивился он. - Насколько ты помнишь, во всей группе я имел самый низкий бал.
- Я помню, ты читал много, на курсы ходил, а я и Алла получили красный диплом. И что толку - я офис-менеджер, а она оператор в кол-центре.
«Дошло, наконец», - подумал про себя Раменский.
В течение жизни Раменский учился всегда: на курсах, тренингах, у коллег, у грамотных руководителей, у авторов, пишущих художественную, философскую, психологическую, экономическую литературу. Что-то он отбрасывал сразу, чем-то увлекался надолго, но не было ни одного знания и учения, мирского или религиозного, которое он мог бы принять без остатка. Сначала Раменский пытался найти его и даже ставил себе такую цель, но потом понял, что раз он его до сих пор не нашел, означает его, Святослава Раменского, адекватность. В этот момент Раменский избавился от одной из многочисленных полярностей, загоняемых в неокрепшие детские головы: что есть правильные учения, и есть неправильные. Он понял, что все знания в мире делятся на дерьмо и металл, и в одном учении может быть и то, и другое; и для того, чтобы притягивать металл, нужно зачищать магнит критического восприятия.

#2 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 02 May 2011 - 10:16 PM

Сюжет №2 Раменский и пЬяктики.
Раменского всегда коробило, когда кто-либо гордо заявлял: «Я не теоретик, Я практик!». Раменский моментально переводил в голове это выражение следующим образом: «Я слабо разбираюсь в предмете, но в совершении этого у меня большой опыт, причем не обязательно успешный». Во всем этом Святославу виделся маленький ребенок, который хочет показаться взрослым, но при этом даже букву «Р» выговорить не может. Поэтому подобных индивидов Святослав в шутку назвал «пЬяктиками».
«Это все теория, а я практик» - часто слышал Раменский от участников экзамена по технологии продаж, и, естественно, это говорили участники, которые не могли сдать экзамен.
Но особенно его доставало, когда на каком-нибудь тренинге тренеров или просто на встрече по обмену опытом появлялся какой-нибудь «пЬяктик» и полчаса бил себя в грудь кулаком, рассказывая о том, какие у него огромный опыт продаж и управление группой торговых представителей, а затем выдавал нечто совсем не похожее на тренинг, а больше - на выступление на семинаре студента-первокурсника, т.е. несколько упражнений, зачитанных по буквам из какой-нибудь очень известной книжки по продажам. Естественно, провести какие-либо аналогии или на шаг отступить от программы, которая либо в голове, а чаще на бумаге, у подобного «тренера» способностей не наблюдалось, даже привести пример из собственного «огромного» опыта, не говоря уже о чужом. Но от того, что позже узнал Раменский, он вообще фалломорфировал: оказывается, только такой человек способен занять должность тренера в FMCG компании! Когда он наблюдал подобное, в голове всплывали ряд вопросов: «Почему такому успешному монстру продаж, безумно любящему свою работу, вдруг понадобилось лезть в обучение? Что дает ему его опыт, если он не способен даже привести пару примеров, а пользуется ненавистной ему теорией, причем пользуется абсолютно безграмотно?»
Раменскому очень понравилось высказывание Вадима Шлахтера: «Бизнесом должен заниматься бизнесмен, а обучением должен заниматься тренер. Бизнесмен, который решил стать тренером, это, как правило, тот бизнесмен, который просовокуплял свой бизнес, и теперь он учит других, как быть успешным».
Раменский всегда воспринимал продажу всего лишь как одну из форм коммуникации, при которых человек задействует такие навыки, как: умение производить первое впечатление, умение понять человека, умение аргументировано говорить, сгладить острые углы. Разве есть на свете человек, от которого хоть раз в жизни не требовалось проявить эти умения?! Поэтому его несколько вымораживало, когда кто-либо заявлял о том, как же такое может быть, что тренер несколько лет ведет тренинги, а сам опыта продаж даже года не имеет. А собеседование - это не продажа? А сам тренинг - это не продажа? А еще тысячи коммуникативных аспектов в личном и профессиональном пространстве тренера - это не продажа? Раменский вообще говорил, что на свете множество отличных продажников, которые никогда не работали продавцами, просто они используют эти способности и развивают их в другом: лоббирование своих интересов перед руководством, умение привлечь нужного человека в компанию и пр.
Почему же столь живуч миф о том, что стать хорошим тренером по продажам может только человек, который имеет опыт большой опыт работы продавцом? Ответ нужно искать не в тренингах и не в продажах, а в психологии человека! Ответ невероятно прост: этот миф поддерживается теми, кто имеет солидный опыт работы продавцом, и сказать для них противоположное - это равносильно тому, что обессмыслить свой опыт!!! А смысл, как говорил Виктор Франкл - это один из основных двигателей человеческого развития.

#3 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 02 May 2011 - 10:22 PM

СЮЖЕТ №3 МИФЫ О ПРОДАЖАХ
Грянул кризис, и Святославу пришлось в связи с сокращением покинуть свой уютный офис с безлимитным интернетом, куллером и золотыми балясинами. Рассудив трезво о том, что на данный момент он умеет только учить и продавать, а первое в данный момент не востребовано, Раменский устроился торговым представителем. Здесь он еще раз и уже на своей шкуре столкнулся со столь любимыми мифами о продажах, так плотно сидящих в головах руководителей, некоторых тренеров и даже самих продажников.
МИФ №1 ДОХОД ПРОДАВЦА ЗАВИСИТ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ОТ ЕГО УМЕНИЯ ПРОДАВАТЬ.
Однажды он сидел в кафе с одной своей знакомой руководительницей учебного центра крупнейших в стране финансовых организаций. Раменский сказал о том, что в продажах платят мало, на что услышал: «Все зависит от самого продавца!» «Ты действительно веришь в этот бред?» - устало сказал Раменский. – «Для чего же тогда существует маркетинг и прочие исследования рынка, выстраивается стратегия продаж, можно же просто набрать лучших продавцов, да еще и натренировать их». Та вяло в ответ согласилась. Раменский доказывал это своим опыт три раза. Трижды он становился лидером продаж, работая торговым представителем, увеличивая клиентскую базу в 2-3 раза, поднимая оборот, но так ни разу и не приблизился к тому уровню заработка, который имел, работая тренером.
МИФ №2 ЕСЛИ УМЕТЬ ПРОДАВАТЬ, ТО ПРОДАТЬ МОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО!
Когда-то Раменский сотрудничал с небольшой компанией как фрилансер по подбору персонала. Последним специалистом, которого он искал, был начальник отдела продаж. Директор компании, рассказывая о профиле кандидата, произнес следующее:
- Хочу открыть новое направление, продажу нового страхового продукта, нужен человек, который согласился бы создать отдел с нуля. – Потом, посмотрев в окно, он перевел взгляд на Святослава и с вызовом произнес:
- А ты, бизнес-тренер, не хочешь попробовать?
- Интересное предложение, - ответил Раменский. - А почему вы думаете, что этот продукт будет продаваться?
- Если уметь продавать, то продать можно все что угодно!
- Отлично, - ответил Святослав. - Тогда едем на Северный полюс продавать пляжные принадлежности.
И, ЧСХ, этот человек уже 15 лет в бизнесе, и, вероятно, мышление подобных руководителей как в старом анекдоте: «Любовь придумали жадные мужики, чтобы не платить деньги за секс, а маркетинг придумали жадные консультанты, чтобы вытягивать деньги из предпринимателей, а так же неумелые продавцы, чтобы оправдывать свои неудачи».
МИФ №3 ПЕРЕД ПРОДАВЦОМ НУЖНО СТАВИТ ЗАВЫШЕННЫЕ ПЛАНЫ, ЧТОБЫ ОН СТРЕМИЛСЯ ИЗО ВСЕХ СИЛ ИХ ДОСТИЧЬ.
Вот уж воистину сильный мотиватор! Тут бы, конечно, здорово прочистила мозги «Теория ожиданий», но это же теория, а планы выставляют пЬяктики. Так, работая торговым представителем и поменяв три компании, Раменский так и не сумел осуществить свою мечту: посмотреть вживую на человека, выполняющего план!
МИФ№4 ДЛЯ УСПЕХА НУЖНО МНОГО РАБОТАТЬ! Если торговый представитель рано возвращается с полей, значит, он плохо работает. А особенно здорово повышают мотивацию и выполнение плана выходы на работу в субботу. Здесь за версту воняет совдепией, где мерилом работы считали усталость. Это же гораздо проще! Если план не выполняется, нужно выгнать всех в субботу, не анализировать же причины спада!? Тем более что большинство супервайзеров, имея за плечами такое солидное образование, как одно, а то и два ПТУ, вряд ли знали о существовании инструментов анализа. У таких людей в жизни все было просто: «Для выполнение плана продаж нужно просто приложить побольше упорства! И все у тебя получится!!! А если не получается - это просто недостаток упорства». Эта система жутко напоминала ситуацию с застрявшем авто, где начальник кричит на водителя, что тот слабо газует, тот газует больше, и машина еще сильнее погружается в песок, а нужно всего лишь что-нибудь подложить под колеса.
К последнему мифу есть замечательный антимиф:
Подчиненный. Почему Иванову можно смотреть часами в окно, а меня за это отругали?
Начальник. Когда Иванов последний раз вот так смотрел в окно, ему в голову пришла идея, которая принесла фирме миллион долларов, а вы когда смотрели последний раз, не выполнили вовремя работу.

#4 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 18 July 2011 - 08:19 PM

СЮЖЕТ №4 ИГРА ПО СВОИМ ПРАВИЛАМ ИЛИ ПЕРЕЕЗД В МОСКВУ.
Выигрывает всегда тот, кто устанавливает свои правила. Если вы играете со мной в шахматы, а я с вами - "в Чапаева", то вы можете сколько угодно продумывать свои ходы, а я буду просто сбивать ваши фигурки. И как бы вы не развивали партию, вы мне проиграете. Для того, чтобы использовать систему в своих целях, необходима идеология, отличная от идеологии системы. Когда люди начинают играть по другим правилам, происходит качественный прорыв.
Вадим Шлахтер

Кризис переводится с греческого как переворот, момент, когда ранее используемые стратегии перестают приносить прежние результаты в новых условиях. Для обычного здорового человека в ситуации когда привычная стратегия не приносит привычных результатов свойственно первым делом………….. Нет, нет и нет только не врите хотя бы себе о том что человек начинает анализировать ситуацию и искать другие подходы. Прежде всего, человек увеличивает усилия. Повторяю это поведение нормального здорового человека, если вы считаете что вы не такие, то вспомните пожалуйста ситуацию когда вы подходите к двери, дергаете ее, а она не открывается. Сколько раз вы еще дерните дверь, до того как поймете, что увеличение усилий не даст нужный результат? Так вот, тот, кто первым поймет неэффективность прежней стратегии, тот сэкономит время и ресурсы направив их на достижение цели, но уже новыми, более соответствующими ситуации способами.
Так и мой друг, Святослав Раменский, после наступления кризиса, потрепав в очередной раз Интернет и всех своих знакомых на предмет обнаружения вакансии тренера, отправился в продажи, т.к. рассудил что: «Умею я только учить и продавать, а обучение сейчас не востребовано поэтому альтернатива ясна». Но как уже понятно из предыдущих сюжетов, даже лавры лучшего продажника не дали и 50% предыдущего дохода тренера, окончательно разбив иллюзию о том, что заработок продавца зависит исключительно от него самого. И Раменский решил отправиться в Москву, туда, где кризис начал стихать и как первые подснежники стали появляться первые вакансии тренинг-менеджеров.

Святослав понимал, что его не ждут с распростертыми объятиями, но... Поиск работы и поход по собеседованиям и в регионах трудно назвать романтической прогулкой, а в Москвабаде это вообще что-то с чем-то. Достаточно уже того что здесь редко открывают вакансии. НЕТ! здесь любая говноконторка численностью около 100 человек, расположенная где-нибудь у нигера в анусе не просто открывает вакансию она объявляет конкурс на замещения позиции «Тренинг-менеджера». И не дай Бог вам занять эту позицию ибо в этой позиции вас и будет совокуплять тупорылый директор, который слабо понимает чего он хочет, но свято верит что после «хорошего обучения» продажи пойдут вверх, конфликты в коллективе растворятся, а компания достигнет пика своей славы, в противном случае это говорит о полной некомпетентности тренера.
Но особого повествования, конечно, заслуживают московские эйчары. Как правила это классическая ТП. Сама она уже долгое время занимает нижайший уровень в иерархии офисного планктона, подняться выше, ей, как правило, мешает просто то, что она ТП, но сама она объясняет это тем, что ее «все устраивает» и «она лояльна к компании». В реале же свое место она болезненна ощущает каждый раз когда проводит собеседование на должность, которая хоть чем-то (статус, зарплата) выше чем у нее. Но есть у ее должности и одно большое преимущество, которое дает подпитку ее невротической компенсации, а именно… Правильно, угадал, у нее в руках есть маленькая власть, ведь именно от нее зависит пройдешь ли ты на следующий этап собеседования. Хотя, как и большинство невротических личностей ТП не признает своей проблемы и считает что проводит беспристрастную оценку кандидата, задавая вопросы, вычитанные из популярных книжек по подбору персонала.
Вот примеры наиболее тупых вопросов с которыми столкнулся мой друг и ответы которые приходили ему в голову, но естественно он их не озвучивал:
- Где вы родились?
- В Дрездене.
- Эти все тренинги вы там проводили?
- Нет там я не провел не одного тренинга, я мало кого знаю кто в возрасте от 0 до 7 месяцев проводит тренинги, да и не распространены тренинги особо были 20 лет назад.
- А зачем вам официальное оформление?
- А зачем вам паспорт? А москвичи все такие тупые или это только мне попадаются?
- А почему вы учились не в государственном ВУЗе? Сколько у вас троек дипломе?
- Слава Богу, троек достаточно, потому что те из группы кто закончил на красный диплом не поднялись выше операторов в колл-центрах и психологов в муниципальных заведениях, получающих 100$ в месяц.
- Вы не имеете педагогического образования, почему вы решили стать тренером?
- Ну вы же решили стать менеджером по подбору персонала не имея головного мозга.
Так, промотавшись по собеседованиям пару месяце Святослав хоть и опозданием, но понял в чем дело.


Когда ты приходишь на собеседование и заявляешь, что весь твой опыт кроме последних полу года приходится на любую территорию, располагающуюся за пределами МКАД, пусть это был даже город миллионщик, которую по уровню благосостояния находится на третьем месте после Москвы и Петербурга ты вызываешь реакцию равносильную той которую бы вызвал если бы надел собеседнику на глаза черную повязку а уши заткнул бы тампоном и принялся бы вести увлекательный рассказ. Отсутствие московского опыта провоцирует безусловный рефлекс у тупорылых эйчаров, уши перестают слышать, глаза перестают видеть и вообще любое восприятие каких-либо положительных ваших качеств и уже никакое мастерство по прохождению собеседования и самопрезентации не способно разрушить тот стереотип, который срабатывает у эйчара после названия любого замкадного города в качестве места работы. Есть ли смысл задаваться вопросом, в чем причина столь активно прогрессирующего ФИМОЗА ГОЛОВНОГО МОЗГА у большинства москвичей? Может они думают, что уровень благосостояния москвичей иной и соответственно клиенты ведут себя здесь по иному и только тренер, знающий московскую специфику сможет правильно обучить специалистов по работе с клиентами? Слава смело может опровергнуть это мнение т.к. много времени провел с обучаемыми на торговых точках и никакой разницы не заметил. Может они думают, что группы обучаемых ведут себя иначе чем регионах? Аналогично первой ситуации разницы никакой нет, иногда бывают группы сверх энергичные иногда тормоза. Может они думают что московский опыт дает какие-то более продвинутые знания и умения? У себя в регионе Раменский общался с коллегами в основном в клубе тренеров и HR-клубе, это были люди стремящиеся быть первыми в своей отрасли, а абсолютное большинство московских коллег проявляют чудеса невежества. Святослав решил, что лучше оставить этот вопрос исследователям. Ему же нужна возможность зарабатывать деньги, делать карьеру и наслаждаться теми возможностями которая дает жизнь в столице.
Он вспомнил слова одного мудрого человека: «Если ты считаешь дураком человека, который тебе мешает, то не называй его так пока обставишь его не получишь то что тебе нужно иначе в противном случае дурак это ты». И Святослав решил играть по своим правилам, при этом не забыв сделать вид, что подчиняется правилам системы. Это и оказалось залогом успеха. Он забросил свою старую трудовую книжку в дальний угол шкафа и сделал себе новую, начисто переписал свое резюме, написав себе 2 года московского опыта, а так же увеличив сроки на каждом из мест и что немаловажно начал свой опыт в резюме с простого продавца.
И СЛУЧИЛОСЬ ЧУДО! Три компании которые ранее даже не проведя собеседование отклонили его кандидатуру только по резюме пригласили его на собеседование, и не прошло и недели как Святослав Раменский уже числился новым тренинг- менеджером крупной торговой сети.
Слава был настолько под впечатлением от своей находки что даже написал брошюрку для таки же коллег по несчастью под псевдонимом Santa Slayer и попросил меня выложить на форум вот здесь http://www.akademiki...?showtopic=5773
P.S. Лично я, осуждаю те способы поиска работы в Москве, которые мой друг описал в своей брошюре, т.к. они не совсем честные и даже противозаконные. Но надо отдать ему должное, он об этом предупреждает читателя в самом начале.

Сообщение отредактировал Simon: 20 July 2011 - 08:24 AM


#5 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 20 July 2011 - 11:38 AM

CЮЖЕТ №5 СОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Однажды, в период подготовки мною тренинга Базовые управленческие навыки, я задумался о том, что же необходимо подать как соль управленческих умений. Я неоднократно проводил этот тренинг, но мне все время хотелось сделать его лучше, определить главную фишку управленческого мастерства. Я решил пообщаться с моим старым другом и коллегой Святославом Раменским, как человеком, который обладал способность выхватывать суть любого материала и уже от него выстраивать канву повествования.
- Что на твой взгляд является краеугольным камнем управленческого умения. Действительно ли это харизматичность и прочие лидерские навыки? – спросил я Святослава.
- Ну для военного командующего, которому нужно поднять людей в атаку и при этом он знает что половина подразделения обязательно погибнет харизма действительно необходима - иронично усмехнулся Святослав – а в гражданской жизни это может привести к весьма печальным последствиям для бизнеса. Так что в ситуации когда организация или отдел нуждается в спокойном и размеренном управлении, харизматический лидер который вечно ревется в бой, а без этого он не может, способен наломать дров.
- Хм, да. Особенно этот пример заразен для молодых руководителей, которые не обладают даже элементарными знаниями в области менеджмента и не о какой харизме не может быть и речи, но при этом они очень энергичны. Да, помню таких, ими кишит среда супервайзеров в FMCG. У меня лично за недолгий срок общения с ними сложилась стойкая ассоциация слов «супервайзер» - «энергичный придурок». Да, ты прав, избыток энергии у таких людей приводит к тому, что на решение задачи они предпочитают расходовать максимум физических и минимум умственных ресурсов. Эти люди напоминаю мне паровоз: морда красная, пар из ушей и КПД 5%. Они готовы днями ездить с торговыми представителями, часами накачивать подчиненных на собраниях идеями о том что «как будет хорошо если, нужно только приложить больше усилий, еще поднажать, что все проблемы от лени». При этом не способны решать элементарные управленческие задачи, анализировать ситуацию, осуществлять стратегическое планирование. Мне однажды на вопрос о том, почему план продаж именно такой ответили, что им видится что его можно выполнить. Понимаешь Слава, именно видится, т.е. они его ставили не на основании анализа ситуации, а на глазок.

Я задумался.

- Ну что же все-таки по твоему является основой менеджмента?

- Я думаю умение регламентации и грамотного построения бизнес-процессов. Знаешь, есть такая особенность сильного плана – самореализуемость. Не то что бы план взял вот так и без постороннего участия выполнился, нет. Но сильное решение обладает такой особенностью, иногда кажется мистической, хотя никакой мистики нет, оно само помогает себя реализовать. То есть грамотный план этот тот план, который предусматривает использование окружающих обстоятельств как помощи, а не как препятствия.

- Что-то я не понимаю? Приведи пример.

- Предположим ты решил заняться торговлей и выбираешь что бы тебе начать продавать. Если ты открыть торговую компанию по продажи прохладительных напитков и воды в условиях пустыни на путях бедуинов то и обстоятельства будут тебе помогать. Просто грамотный выбор торгового места уже решает за тебя массу задач, а именно температура способствует повышенному выходу влаги из организма и ее нужно пополнять, что и дает твоя услуга, караванный маршрут обеспечивает постоянный приток клиентов, пустынное место обеспечивает минимум конкурентов. А вот если ты решил продавать пляжные принадлежности на северном полюсе, то все будет наоборот.

- Но вот это ж…

- Пожалуйста, не надо утрировать мой пример – перебил меня Святослав, - ты спросил я тебе показал что значит обстоятельства мешают и что значит они помогают. Я недавно был на одном семинаре, который вел очень интересный человек, директор компании ТРИЗ ШАНС Игорь Леонардович Викентьев. После семинара я составил для себя ряд пунктов, характеризующих грамотный бизнес- процесс.

1. Человек самое слабое звено бизнес-процесса.
2. Он занимает там место только потому, что его пока нельзя заменить машиной.
3. Соответственно его роль (человека) необходимо свести к минимуму.
4. Хороший бизнес-процесс должен быть рассчитан на специалистов имеющих средний уровень квалификации.
5. Хороший бизнес процесс может функционировать самостоятельно без поддержки «разработчика».

- Мне даже как-то не по себе, какое-то механистическое отношение к человеку.

Святослав ухмыльнулся, видимо он ждал этой реакции.

- Это упрощение, упрощение того, что можно упростить, замена приоритета личного вклада в работу каждого сотрудника на грамотную и простую технологию. Пойми, бизнес который делает ставку на интеллект своих сотрудников обречен на провал. Это вовсе не значит, что не нужно использовать потенциал сотрудника, но дать ему такую технологию, так регламентировать бизнес-процесс, что бы он не мог выполнять работу хуже определенного минимума, но при этом в силу свое профессионализма мог бы повысить качество выполнения.

- Интересно, а примеры.

- Запросто, для начало не правильно простроенные бизнес- процессы, их легко можно диагностировать по высказываниям руководителей:

1. «Мне бы подобрать таких специалистов, которые….» и далее перечень характеристик суперменов, при этом с желанием, что бы они работали за еду. Здесь мы видим банальное стремление руководителя переложить ответственность на сотрудников, т.е. не создавать простые и четко регламентированные бизнес-процессы, а набрать специалистов высокой квалификации способных работать даже в условиях хаоса. Да такие есть, но ими отдел не наполнишь и охотников до них тоже много, причем готовых предложить условия гораздо более выгодные. Так что выход опять же в пункте 4, т.е. регламентировать бизнес-процесс так что бы его могли реализовывать простые смертные.

2. «В отпуск уйти не могу, без меня все рухнет!» - тут, по моему, без комментариев. Хотя иногда это делается специально, для того что бы повысить свою значимость в глазах руководства.

3. «У нас есть пара специалистов так мы на них даже дышать боимся, держимся за них как за драгоценность» - при чем это сказала мне женщина руководитель, которая работает на обычном промышленном предприятии и этими «специалистами» являются безграмотные таджики-узбеки. Здесь просто необходимо создать четкое методическое пособие и обучить работе еще несколько человек и периодически менять их рабочими местами.

4. «Специалисты отдела N постоянно допускают ошибки» - сделай так, что бы возможность принятия неправильного решения была сведена к минимуму.


А вот пример грамотного изменения бизнес-процесса. В одной компании продавцы оформляли кредиты и делали множество ошибок, то не так заполнят документы, то не поймут что перед ними мошенник, то в банк дозвонится не могут и пр. Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами торговой компании. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита. Выгоды очевидны:
- Каждый стал заниматься своим делом: продавцы продавать, а специалисты по кредитам оформляли кредиты. Естественно чем уже направление работы выполняемое специалистом тем лучше он справляется, а чем больше разных функций он выполняет тем выше вероятность ошибки, и ниже качество работы.
- Роль продавца в оформлении кредита свели к минимуму, что позволило снизить количество ошибок.
- Освободилось время, продавцы стали больше продавать.
- Снижение уровня ответственности продавцов так же снизило уровень демотивированности.

- Спасибо Святослав, теперь я могу уверенно сказать что хороший руководитель это тот кто может создать такие условия, при которых выполнять работу проще чем не выполнять.

#6 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 23 July 2011 - 06:16 PM

СЮЖЕТ №6 ОПЫТ

Мы долго не виделись со Святославом т.к. он недавно вступил в должность руководителя учебного центра и быль очень занят. Мы встретились что бы отметить это событие.
- Как тебе руководящая должность, замучился?
- Не особо, здесь та же особенность что и у космического корабля. Когда он взлетает, то что бы выйти за пределы действия земного притяжения, он тратит 80% топлива, дальше уже практически не тратит летит по инерции. Так и здесь нужно лишь наладить некоторые процессы.
- Ну, без опыта все же тяжело? Ничего обретешь опыт передашь его другим.
- Я не ощущаю особой тяжести, - грустно улыбнулся Святослав - у меня есть знание, понимание и инструменты. А опыт, скажу тебе по секрету вообще передать нельзя! Опыт - это то, что человек когда-либо делал. Как ты ЭТО передашь? Можно передать знания, полученные в результате опыта, но не сам опыт. И эти знания и технологии если они действительно эффективные гораздо ценнее самого опыта. Вот представь ситуацию: есть 2 дровосека у одного есть опыт 30 лет в рубке деревьев, а у другого 1 месяц. Кто из них сможет срубить дерево быстрее?
- Конечно тот, у которого опыт тридцать лет, потому что не говори его опыт дал ему знание как лучше выполнять свое дело.
- Да, но я тебе забыл сказать, что у старого лесоруба обычный, пусть и хорошо заточенный топор, а молодой лесоруб виртуозно владеет бензопилой.
- Ну ты сравнил вручную валить или с помощью техники. Это же…
- Так вот, ты понял что тот кто владеет эффективной технологией всегда будет впереди того кто опирается только на собственный опыт. Потому, что тот, кто кричит о своем огромном опыте и отметает новые технологии сильно ограничен. Даже в нашем примере старый лесоруб опирается на свой тридцатилетний опыт, причем как ты понимаешь не всегда успешный, а значит, опыт может закреплять ошибки. Молодой лесоруб использует эффективную технологию, а значит он использует опыт тысяч людей разных профессий, всех кто причастен к созданию его пилы: лесорубов, инженеров, сталеваров и пр. Причем использует не весь опыт, в котором как и везде не обходилось без ошибок, а лишь лучшее из того что он может дать получившее воплощение в его пиле. Касательно опыта есть замечательный анекдот:
Как-то раз к Моцарту обратился молодой человек, желавший стать композитором.
- Как написать симфонию? - спросил он.
- Но вы еще очень молоды для симфонии, - ответил Моцарт, - почему бы не начать с чего-нибудь попроще, например с баллады?
- Но сами-то вы сочинили симфонию, когда вам было девять лет...
- Да, - согласился Моцарт. - Но я ни у кого не спрашивал, как это сделать...
Видишь, здесь несколько иная ситуация, но опыта у молодого композитора было намного большего, чем у девятилетнего Моцарта, но при этом была такая же разница в способностях.
- Это понятно, что при назначении на должность нужно учитывать прежде профессиональные способности сотрудника, грамотно их оценить, а не просто полюбоваться на ширму опыта. Но почему же тогда во многих организациях на руководящую должность часто выбирают по принципу: «должности достоин тот у кого более седая мошонка».
- Потому что это проще. Для профессиональной оценки специалиста нужны технологии и люди владеющие ими. А так, посмотрел этот занимается этим 3 года, а этот 10 и выбор очевиден.

Сообщение отредактировал Simon: 23 July 2011 - 07:22 PM


#7 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 24 July 2011 - 11:19 PM

СЮЖЕТ №7 МИФЫ УПРАВЛЕНИЯ
Предыдущая встреча заставила меня сильно задуматься о мифах, царящих в головах многих руководителей. И я решил обязательно включить в свой управленческий тренинг проработку этих мифов, вот уж действительно заземление будет. Я попросил Святослава подкинуть мне еще идейки на счет мифов и публикую то, что он сбросил мне на электронную почту.
МИФ №1 ДОХОД ПРОДАВЦА ЗАВИСИТ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ОТ ЕГО УМЕНИЯ ПРОДАВАТЬ.
Правильно, этот миф перекочевал сюда из мифов о продажах. Но давайте рассмотри его с точки зрения характеристики руководителя зараженного таким мифом. Здесь может быть 2 варианта, либо этот руководитель манипулятор и делает это для того что бы привлечь сотрудника на работу, либо пристыдить работающего. Либо этот руководитель, извините за выражение «супервайзер торговых представителей» и действительно уверовал в миф, что любые продажи зависят исключительно от личного участия.
МИФ №2 НУЖНО КАЖДЫЙ ВЕЧЕР НА СОБРАНИИ СТАВИТЬ ПЕРЕД ПОДЧИНЕННЫМИ ЗАДАЧУ: «ОТВЕТЬТЕ МНЕ НА ВОПРОС ЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО ЧТО БЫ ПРОДАЖИ ВЫРОСЛИ».
Да да, супервайзеры торговых это конечно источник вдохновения, ибо являют собой квинтэссенцию идиотизма руководителя. Этой срани, они между прочим нахватались от нас, от тренеров. Ну мы им говорили конечно о том, что необходимо использовать в качестве ресурса мнение своих подчиненных. Но как говориться «надолго ли дураку стеклянный фаллос?». Нужно интересоваться мнением (если оно есть), но не ставить задачи требуя решить вопрос, который находится в ведомости руководителя. Это говорит не о вашей демократичности, а только о том, что вы НЕ КОНТРОЛИРУЕТЕ СИТУАЦИЮ. Люди, которые «намотались по полям» мечтают побыстрее прийти домой поесть и отдохнуть, а вы им: «Итак, коллеги хочу услышать ваши идеи по поводу улучшения ситуации». Подумай, они же тебе не скажут что ты идиот и выставил план, который никто не выполнит, что у конкурентов лучшие условия и т.д. и т.п. ты же об этом и так знаешь, но хочешь поиграть в профи руководителя.
МИФ №3 ЕСЛИ СОТРУДНИК ПЛОХО РАБОТАЕТ НУЖНО УВЕЛИЧИТЬ КОНТРОЛЬ ПОЧАЩЕ ЕМУ ЗВОНИТЬ И СПРАШИВАТЬ «ЧТО СЕЙЧАС ДЕЛАЕШЬ, СКОЛЬКО УЖЕ СДЕЛАЛ ПОЧЕМУ ТАК СЛАБЕНЬКО?»
В результате этой практики ты можешь получить два варианта: либо добьешься хронического невроза у подчиненного если он слаб, либо, если он не дурак и стрессоустойчив научишь его красиво врать.
МИФ №4 ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОС ПОДЧИНЕННОГО НУЖНО СПРОСИТЬ ЕГО «А ЧТО ТЫ САМ ДУМАЕШЬ ПО ЭТОМУ ПОВОДУ?»
Одна обезьяна, в должности руководитель службы персонала, естественно выходец из супервайзеров как-то с гордостью заявил мне о том, что у него на столе в рамке стоит листок со словами: «А что ты сам думаешь по этому поводу?». О чем это говорит? Мозга мало, а свободного времени много. Особенно классно техника работает в ситуации когда приходит новый сотрудник и говорит: «А что мне делать?», - ты ему : «Все зависит от того что ты хочешь получить в результате». «А где здесь туалет?» - «Подумай, где он может располагаться». Хочется задать вопрос: «Ты чем вообще должен заниматься в первую очередь: организацией эффективной работы своего подразделения или строить из себя псевдогуру? Я ничуть не отвергаю такую функцию руководителя как «развитие своих подчиненных», но это не основная задача и делается она в особом режиме. Сотруднику указывается какие навыки будут развиваться, какие мероприятия будут проводится и в какое время. Я помню как один из руководителей наблюдая как два сотрудника в течении недели делят компьютер сказал потом: «Ах, а мы так ждали, когда хотя бы один из них подойдет и спросит, а нет ли свободного компьютера в другом отделе?». Ну, этому руководителю понятно, нужно идти не к орг. консультанту, а к психотерапевту и решать свои психологические проблемы.
МИФ №5 НАСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ЗАЖЕЧЬ ЛЮБОГО СОТРУДНИКА.
Однажды один из моих знакомых как-то рассказывал что во время службы в армии он для решения своих задач мог бы привлечь своих надежных людей, но старался заставить выполнить задачу именно тех, кого ему давали, потому что он хотел доказать себе что он может заставить любого. Ну ладно это было давно, но когда солидные руководители заявляют: «есть у меня один такой, не хочет работать, но ничего я еще с ним повоюю, настоящий руководитель сможет зажечь любого!». У меня только один вопрос: «А НА ХРЕНА?!!». Снова ЭГО руководителя смещает акцент деятельности. «Зажигание» не цель, а средство! Зажечь действительно можно любого, например пообещав ему неимоверный бонус или оплатив в размере годового дохода сотрудника консультацию коуча для него же. Можно, но зачем? Просто подумай: «цель оправдывает средства или нет»? Твоя цель эффективная работа подразделения, а не зажженные или загашенные сотрудники. Может лучше избрать иной путь достижения цели? Формула проста: если те ресурсы, которые ты тратишь на «зажигание» сотрудника могут принести более лучший результат если ты их израсходуешь на другой способ достижения цели то ОТПУСТИ ЧЕЛОВЕКА! Не мучь ни его, ни себя! Все будет хорошо, он найдет место, где ему будет лучше. Помни! Ты всего лишь руководитель подразделения, а не Господь Бог и даже не ангел хранитель, не в твоей компетенции людей менять.
МИФ №6 МОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНО ОБЯЗАТЕЛЬНО РАБОТАТЬ КАК КОМАНДА - ОДИН ЗА ВСЕХ И ВСЕ ЗА ОДНОГО.
Для начала определим для себя понятие команды. Существует масса определений. Обобщая их можно вывести следующее: «Команда это группа людей работающих на общую цель с максимальной эмоциональной вовлеченностью, воспринимающих общий успех как личный». Ты директор гипермаркета и у тебя 40 подчиненных, неужели ты думаешь, что всех до последний уборщицы бабы Маши можно сделать членами команды? Да и нужно ли? Знаешь, я когда мечтаю тоже не в чем себе не отказываю. Но я понимаю что я мечтаю, а такой руководитель, похоже, нет. В команду люди могут войти только по собственному желанию, только «заряженные». Команду достаточно сколотить из пары замов и нескольких сотрудников из рядового состава, но с потенциалом. Зачем тебе эмоциональное участие грузчика и уборщицы, которые итак добросовестно выполняют свою работу? Еще раз: помни что есть цель, а что средства. Команда - это всего лишь средство, пусть эффективное, но при этом очень затратное.
МИФ №7 ДЛЯ СПЛОЧЕНИЯ ПОСТОЯННО НАПОМИНАТЬ СОТРУДНИКАМ ЧТО ОНИ КОМАНДА!
Просто приведу пример ситуации. Однажды, когда я представлял в одной компании программу развития персонала меня спросили, почему нет тренингов на командообразование. Незадолго до общения с руководством я узнал о том что недавно один сотрудник круто подставил другого, уведя у него клиента, что позволило ему заработать солидный бонус. И этим людям нужно рассказывать, как это здорово работать на одну цель и помогать друг другу? Это называется неконгруэнтность. Т.е. руководство через тренера увещевает о том как это замечательно помогать друг другу, при этом создает условия работы, в которых выгоду получает тот кто лучше наё…т коллег.
МИФ №8 ВОСПИТАНИЕ УВЕРЕННОСТИ ИЛИ ВЫБРОСИТЬ ИЗ ЛОДКИ НА СЕРЕДИНУ РЕКИ.
Однажды на одной HR конференции одна дама с пылающим взором радостно повествовала о том, что взращивая новое поколение управленцев, они оставляют их одних на неделю уезжают в отпуск и выключают мобильные телефоны. Круто! А вы не пробовали выпить пол литра водки, сесть в машину с выключенными фарами и ночью разогнаться по встерчке до скорость километров эдак 150 в час? Что? Безумие? А то, что вы делаете? Есть масса событий с которыми не всегда справиться опытный руководитель, а управленца стажера они на 100% убьют. Обвал рынка, кризис, рейдерский захват…Дальше продолжать? От хорошей идеи до безумия один шаг и этот шаг выключенный телефон.

#8 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 26 August 2011 - 04:22 PM

СЮЖЕТ №8 ОЦЕНКА ТРЕНИНГА ИЛИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ?

Однажды к Святославу за советом обратилась одна коллега, HR и бизнес-тренер Наталья.

- Слава, ты знаком с системой KPI для тренеров, что она из себя представляет? Я читала в инете, что бонусы в этой системе зависят от работы менеджеров по продажам.

- В определение Ключевые Показатели Эффективности можно включить все что угодно, это зависит только от фантазии работодателя. Просто ты прочитала о КПИ тренера в который работодатель включил показатель продажников. А ты с какой целью интересуешься?

- Устроилась на работу, а генеральный и директор по персоналу хотят со мной вместе разработать систему оценки эффективности работы тренера. Вот я и спрашиваю, есть ли такая система.

- Оценить качество проведенного тренером обучения очень просто. Для этого нужно замерить ЗУНы до обучения и после, тесты, ассессмент и пр.

- Слава у тебя как обычно все просто…

- А зачем усложнять жизнь. Помнишь принцип Бритва Окамма: «Не следует множить сущее без необходимости»?

- Если все так просто, зачем придумываются всевозможные системы оценки, труды Киркпатрика, подсчеты ROI и пр.?

- Ты сейчас о чем меня спрашиваешь? Об оценке качества проведенного тренинга или об оценки системы обучения в компании? Ты уж определись пожалуйста.

- Слушай, ну ты меня прямо поставил в тупик…Короче мне интересно как мне нужно выстраивать работу, что бы ко мне было меньше претензий.

- Так бы и сказала. Тут тоже все относительно просто. Главное не повторять ошибки большинства. По моим наблюдениям более 90 % учебных центров, корпоративных университетов и прочих отделов обучения возглавляются «творческими и независимыми» людьми. В основном, все что я наблюдал это отдел обучения сам по себе а бизнес сам по себе. Отдел обучения выдумывает программы и проводит их, а бизнес срет кирпичами и кричит что абсолютно во всех проблемах виноват отдел обучения. Сыпятся взаимные обвинения и выходит полный облом. Как правило решения конфликта оказывается не в пользу отдела обучения. Вот и стремятся руководители продажники прикрыть свою пятую точку и придумывают всевозможные KPI. Каких я только не видел. Кажется нет предела полета воспаленной фантазии. От бедного тренера требовали что бы после проведения обучения снизилась текучка, повысилась лояльность, мотивация персонала и само собой вырос доход.

- Ужас, даже работать после этого не хочется.

- Конечно демотивирует.

- А что делать?

- Разделять ответственность, не пытаться взять на себя функцию стратегического планирования компании.

- Ну ты загнул!

- А именно это и происходит когда учебный центр не связан с бизнесом. Он вроде как и часть компании, а реализует задачи обучения таким образом как считает нужным сам. Ну типа я уже столько лет в обучении, я то знаю как его лучше организовать. Это примерно то же самое как если бы ТОПы спросили начальника отдела логистики на : «А на основании чего ты организовал график движения транспорта компании?». «Ну я то в логистике уже 20 лет, я знаю дороги этого района, плотность движения в городах, у меня знакомые на постах ГИБДД!» «А ты вообще спросил что нам нужно?!!»

Итак, слушай. Ты же понимаешь что обучение это одна из многих вспомогательных функций бизнеса, такая же как логистика, юридическая служба, маркетинг и пр. Поэтому отдел обучения является эффективным только в том случае если все его старания направлены на то что бы реализовывать цели и задачи компании, а не свои творческие фантазии. А что бы понимать цели, задачи и проблемные места ты должна быть в неразрывной связке с тем «кто заказывает музыку», т.е. определяет цели, ставит задачи, осознает проблемные места. Т.Е. ТЫ ДОЛЖНА ЧЕТКО ПОНИМАТЬ ЧТО НУЖНО «БИЗНЕСУ» ОТ «ОБУЧЕНИЯ» ЧТО БЫ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ.

- Т.е. я должна просто спросить чего вы от меня хотите и сделать это?

- Ну если ты так поступишь, то и получишь в результате запрос: «ХОЧУ ЧТО БЫ ПОСЛЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ У МЕНЯ УСЁ БЫЛО СУПЕР!» Тебе это нужно?

- Нет.

- Правильно. Ты представь, ты заказала ремонт дома, а тебе говорят: «Распишите четко что и где вы хотели бы видеть, желательно с картинками, из какого материала будут все элементы, сколько и чего нужно закупить и пр.» Я сомневаюсь что ты бы стала с ними сотрудничать. Так же как и не стала бы сотрудничать с компанией которая бы не задавала тебе вопросов, а предложила просто покинуть дом и прийти через несколько дней когда ремонт будет уже готов.

- Короче что делать?

- А нужно собрать рабочую группу, которая бы формировала систему обучения вместе с тобой. В нее должны входить руководители зарабатывающего сегмента. К примеру если у тебя розничная сеть, то это будут территориальные директора, возможно кто-то из директоров магазина и желательно коммерческий директор. Предположим, вы планируете обучения продавцов. Тогда вы создаете модель компетенции продавца, которую утверждает рабочая группа, затем программу обучения и оценки эффективности обучения. Под всей этой программой стоит подпись всех участников рабочей группы, т.е. они принимают ответственность за эту программу наровне с тобой. По сути, они говорят: «Мы хотим видеть наших продавцов именно такими и считаем что данная программа обучения для этого подходит, а результат мы оценим по этой методике».

- Здорово, спасибо. А если после этого они будут говорить что обучение не дало нужного эффекта?

Тогда отдел обучения берет план обучения с подписями представителей рабочей группы и говорит:

- Вы хотели что бы мы научили ваших людей этому?
- Ну да!
- Вы присутствовали на аттестации и видели что народ успешно всему научился.
- Ну видели, но вот что-то...

- НУ МОЛЧИТЕ ТЕПЕРЬ В ССАНУЮ ТРЯПКУ!!!


- Здорово, спасибо. А можно об этом где-то более подробно прочитать? Ну как формировать рабочую группу, какие вопросы ей ставить?

- Можешь почитать мою книгу.

- Еще раз спасибо. Обязательно прочту. На этом этапе наверно сделаю так: о программе тренинга для менеджеров будем договариваться с их начальником, и подписывать документ, что он согласен именно с этой программой, и буду делать предтест и постест.

- Удачи.

#9 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 20 September 2011 - 03:00 PM

СЮЖЕТ №9 МАНИПУЛЯЦИИ.

В каждом из нас есть и кукла и кукловод. Кто-то больше кукла, кто-то кукловод. Манипуляции, естественная составляющая любого взаимодействия людей. Даже наедине с собой мы манипулируем: одна субличность манипулирует другой.

Пример внутреннего диалога.
- Мне все надоело, мне на все плевать, я устал!
– Да, в конце концов, ты тренер, специалист или тряпка-дилетант? Закончи проект и увидишь, как вырос в своих глазах.

Раменский всегда очень тонко ощущал попытки манипулировать с собой. И реагировал на эти попытки иногда очень жестко, хотя я и не считаю это эффективным.
Святослав помнил как в детстве, когда ему было 11-12 лет бабушка пыталась вызвать у него любовь к огороду: «Был бы ты Славка хорошим мальчиком, пошел бы на огород да и повырывал все сорняки». «Я плохой мальчик, бабушка» - не моргнув глазом, отвечал маленький Святослав.
Как ни странно женские манипуляции всегда были какими-то однообразными. Раменский помнил, как однажды на работе увольнялась одна коллега устроила небольшой сабантуй. В разгар вечера она сказала
- Слава, мы едем на такси, я сегодня гуляю на всю катушку – они жили в одном районе.
- Вообще-то как джентльмен, Святослав должен сам оплатить такси – пропищала рыжая дурнушка, у которой был хронический недостаток мужского внимания.
Святослав обернулся на нее и улыбаясь сказал - Знаешь, если бы я был джентльменом я бы именно так и поступил.

Если вскрыть более глубокий пласт их общения, то можно увидеть во фразе Раменского следующее послание:
«Ты в моих глаза настолько ничтожное существо, что мне глубоко наплевать считаешь ты меня джентльменом или нет!»

Ну и конечно же манипуляции на тренинге.

1. Эротические манипулирование. Самое примитивное: «А вы женаты?». Вроде ничего страшного, но переводит общение из позиции «тренер – участник тренинга» в позицию «М –Ж», что не несет выгод для обучения.

Правильный ответ: «А с какой целью вы задаете этот вопрос?». Здесь нужно показать, что данный формат общения неуместен на тренинге, он может быть только за пределами.

2. Проверить на вшивость. «А ты сам то кто по жизни?» Наверное самое распространенные явление, но у Раменского за 5 лет практики оно встречалось только 2 раза: «А вы сами-то это (что-нибудь) продавали?» Какие здесь бывают ошибки: пЬяктик начнет бить себя в грудь и кричать что у него опыта как у дурака махорки и вам до него как до Луны пешком и пр. В результате настраивает группу против себя. ПИСИхолог начнет нести чушь о том что он де венеролог, а они все больные и пр. и так до тех пор пока окончательно не потеряет доверия и не убедит участников что данный секс-инструктор видел голую женщину только на картинке. А теперь внимание правильный ответ! Правильно тот же самый: « А с какой целью вы задаете этот вопрос? Если вы с чем-то не согласны, то давайте это обсудим».

3. Проверка на вшивость2. «Маленький вопросик» Задается скромный маленький вопросик: «Как мне навести порядок с своем отделе». Ошибки: начать рассказывать, сказать не знаю. Понятно, что в первом варианте тренер теряет время и вряд ли сможет дать четкую рекомендацию не зная всех деталей и в результате потеря времени, потеря доверия. Во втором случае просто потеря доверия )). Что делать? Рекомендации: вывод на «чистую воду», контрманипуляция. Можно вместе, можно по отдельности.

Вывод на чистую воду: « Как вы думаете сколько времени на понадобиться для того что бы рассмотреть все нюансы, а потом выработать решение?»

Контрманипуляция: «Прошу прощения Александр, но при всем сожалении для меня вынужден вас расстроить и отказать ибо боюсь что другие участник группы не разделят наш с вами интерес и желание посвятить всю оставшуюся часть тренинга вашему отделу».

4. Проверка на вшивость3 «Экзамен». Вот яркий пример из практики Раменского.
- Ну и какие способы мотивации официанта бывают?
Святослав перечисляет способы и примеры.
- А вот и нет. Самый лучший способ это объявить наказание (штраф) и сказать, что ты его отменишь в случае если он сделает что-то хорошо.
Слава улыбнулся улыбкой чеширского кота и издевательски - покровительственным тоном произнес «Ты решил меня поэкзаменовать?»
- Нет, я просто привел пример – еще не один идиот не сказал, что на самом деле знает больше и хочет это доказать.
- Итак, как вы думаете для сможет ли такой руководитель мотивировать хороших исполнительных сотрудников или только тех, кто постоянно делает ошибки?


5. Давление на жалость. «Мы сможем уйти пораньше, мы неделю без выходных, а дома нас ждут не кормленные тараканы». Здесь наиболее эффективен прием «Пустая лодка». Это когда вы выныриваете из воды и бьетесь головой об лодку, затем заглядывает в нее, желая сказать лодочнику много неприятных слов, а лодка пуста. Так и здесь: «Знаете, я не ваш руководитель и не могу заставить вас остаться и не могу отпустить вас. Я должен здесь находиться 8 часов (подразумевается что они тоже) и я буду выполнять свою часть договора.

Раменский вывел ряд простых, но эффективных приемов защиты

1. Установка «Я никому ничего не должен». Я не должен все знать и уметь. Я могу ошибаться и со мной ничего страшного не случится. Я могу выглядеть глупо и переживу это. Именно отсутствие этой установки и заставляет судорожно метаться ища ответы здесь и сейчас.

2. Не каждый вызов стоит принимать. Шварцнегера как то спросили на предвыборной пресс-конференции: «А правда вы снимались в порно?» «Это уже не интересно. Следующий вопрос».

3. Не стремится реагировать сразу. Если ты разговариваешь по телефону, можно положить трубку и сказать что сорвалось, если разговариваешь «вживую» то можно взять телефон, благо есть бесшумный звонок. На тренинге сделать перерыв.

4. Вывести на «чистую воду»: «Можно по конкретней и по понятней!» или «Я вижу к чему ты клонишь».

5. Пустая лодка: «Давайте оставаться в рамках инструкций».

#10 Simon

Simon

    Где я?!

  • Пользователи
  • Pip
  • 16 сообщений

Отправлено 10 November 2011 - 02:15 PM

Сюжет № 10 О воспитание ответственности у сотрудников

На приветствие Славы ответа не прозвучало, скорее всего прозвучало, но Слава его не услышал. Наташа, ведущий менеджер по персоналу выглядела «убитой».

- Я сегодня ничего не сделала из своей работы, вообще ничего! Весь день регионалов (региональных менеджеров по персоналу) консультировала. Той, расскажи как заполнить трудовую, той как сделать проводку в 1С Кадры.

- А у них инструкции есть? – спросил Святослав.

- Да все у них есть. Только не пользуются. По любому вопросу звонят мне: «Наташа как сделать это, а как это».

- Ну и правильно делают! Так они получают готовый ответ гораздо быстрее. Не надо рыться в методичке.

- Да, у всех все хорошо, только я работать не могу! Просто замечательно!!

- Ну ты же сама позволяешь им это делать. Если кто-то кого-то использует, значит тот, кого используют, позволяет это делать с собой.

- А что мне делать, если они такие инфантильные? Вот скажи мне как бизнес-тренер как воспитать в людях ответственность?

- Не знаю. Я вообще очень сомневаюсь, что руководитель это может сделать. Ответственность это личностная характеристика, которая воспитывается в детстве, в юности. Не думаю, что можно перевоспитать взрослого человека. Да и не нужно это.

- А как же мне тогда добиться что бы они сами выполняли свою работу?

- Просто перестань делать за них их работу. Ну, подумай: если за меня кто-то делает мою работу, зачем мне это делать самостоятельно? Достаточно просто прикрыть лавочку.
У них у всех есть отличные инструкции, это пол дела, но что бы они работали, нужны усилия руководителя. В следующий раз, когда тебе позвонят, с вопросом что мне делать, поставь четкую задачу найти ответ и через час перезвонить тебе и рассказать о способе решения задачи.

Когда они встретились через 2 дня, на лице Наташи была улыбка из серии «Как просто оказывается это работает!».