Перейти к содержимому


Фотография

Обучение топ-менеджеров.


  • Авторизуйтесь для ответа в теме
Сообщений в теме: 17

#11 lisa788

lisa788

    Бывалый

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 122 сообщений

Отправлено 08 May 2013 - 07:48 AM

Стратегии обучения топ-менеджеров

HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента.
Рискнем предположить, что для большинства руководителей HR-подразделения поиск ответа на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?» вызовет определенные трудности. К примеру, когда HR-менеджер попытается оценить предложения внешних провайдеров, он увидит, что качественных продуктов на рынке краткосрочного обучения Украины для данной аудитории немного, равно как и тренеров, способных быть интересными для топ-менеджмента. Если руководитель HR-подразделения попробует прояснить у самих топ-менеджеров, чему бы им хотелось научиться, он столкнется с ситуацией, в которой высокий статус руководителей не позволит им признать какие-либо пробелы в собственных навыках и тем самым не даст возможность качественно «снять» потребность в обучении. Если все-таки HR-менеджер организует обучающее мероприятие для руководителей высшего звена, может оказаться, что управленцы не заинтересованы в получении новых знаний и более значимым для них является возможность обсудить свой опыт с коллегами.


В силу этих и других особенностей большинство обучающих программ для топ-менеджмента встречают сопротивление или проходят в высшей степени формально. В связи с этим, в данной статье мы бы хотели предложить руководителям HR-подразделений три возможных подхода к обучению топ-менеджеров, после чего более детально раскрыть один из них.

ТРИ ВОЗМОЖНЫХ ФОКУСА ОБУЧЕНИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Основываясь на нашем опыте и опыте наших партнеров, мы констатируем, что обучение топ-менеджмента может иметь, по меньшей мере, три возможных фокуса. В зависимости от существующего положения дел в компании и преследуемых целей, руководитель HR-подразделения может инициировать для топ-менеджмента компании обучение управленческим навыкам, развитию лидерского потенциала или командообразующие процессы, целью которых будет создание управленческой команды. Кратко расскажем про особенности каждого подхода, ситуации, в которых его можно использовать и сложности, с которым сопряжена его реализация.

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Развитие управленческой компетентности будет незаменимым в ситуации, когда компании необходимо перейти на следующую стадию организационного развития (например, от стадии «раннего развития» к «формализации») или задержаться на необходимой стадии (например, на стадии «зрелости»). Данный переход обычно ставит перед топ-менеджментом задачи, реализовать которые, используя управленческий инструментарий предыдущей стадии, проблематично.

Сложность данной стратегии заключается в том, что обучение управленческим навыкам трудно «продать» украинским топ-менеджерам, многим из которых свойственно благодушие в виде самоуспокоенности и нежелании замечать любые трудности. Для того, чтобы топ-менеджмент компании начал обучаться, должна произойти сильная проблематизация, выводящая руководство компании из «зоны комфорта» и позволяющая трезво посмотреть на сложившуюся ситуацию. Инициатором проблематизации может выступить собственник бизнеса или Генеральный директор. Наш опыт свидетельствует, что без проблематизации, заставляющей руководство мыслить по-новому, попытка обучить топ-менеджмент управленческим навыкам обречены.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Сегодня на украинском рынке существует большое количество компаний, ставящих знак тождества между руководством организацией и лидерством. Во многих компаниях принято обучать лидерским навыкам начинающих специалистов. Ряд компаний вкладывает в само понятие лидерства зачастую противоречивые смыслы (например, в виде установок «добиваться результата любой ценой» и «прежде всего, заботиться о людях») и т.д. Не отрицая возможных преимуществ такого подхода, хотелось бы подчеркнуть, что в своей профессиональной практике мы предпочитаем, во-первых, разделять понятия «менеджмент» и «лидерство», как различные по своей сути, и, во-вторых, говорить о необходимости развития лидерского потенциала высшего руководства в основном в тех ситуациях, когда компания сталкивается с необходимостью изменений или в ситуации, когда существует острая необходимость в командной работе.

В качестве возможных сложностей данной стратегии развития топ-менеджмента можно отметить высокую степень зависимости результатов от уровня персонального развития каждого руководителя и его личной готовности меняться.

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
В нашем понимании управленческая команда – это наивысшая ступень развития взаимоотношений совместно работающих руководителей. Характерными особенностями, отличающими команду от просто работающих вместе менеджеров, будут единство в понимании целей, высокая степень персональной ответственности, интегрированность и взаимодополняемость каждого руководителя при открытом и конструктивном взаимодействии. На наш взгляд, инициировать командообразующие процессы имеет смысл в ситуации, когда системная сложность компании ставит перед топ-менеджментом задачи, для решения которых недостаточно качественной индивидуальной работы каждого руководителя и требуется командный результат.

В качестве возможных сложностей можно отметить, что процесс командообразования наиболее длительный по времени, состоит из нескольких этапов, требует экспертной поддержки и подразумевает использование специальных технологий. В данной статье мы попробуем разобрать особенности именно этой стратегии обучения топов.

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
К сожалению, арсенал предложений для создания управленческой команды, предлагаемых на рынке Украины, невелик. Team building (с сухим остатком в виде хорошо проведенного времени и опыта покорения поваленных бревен за городом). Аудиторные тренинги (результатом которых будут знания о разных ролях внутри команды, групповом мышлении и эффекте синергии, при этом, у участников будут определенные трудности со встраиванием этих знаний в свою ежедневную работу). Ряд, прежде всего, российских компаний предлагает в качестве услуги создание управленческой команды «с нуля», используя определенные технологии, к примеру, командные роли Белбин и т.д. (однако не всегда имеющими четкое понимание, что же делать с уже работающими в компании управленцами).

Мы, в свою очередь, разработали собственную технологию создания управленческой команды, которой хотели бы поделиться. Первой, наиболее сложной ее особенностью является выстраивание в команде руководителей продуктивной и располагающей к командообразующим процессам культуры совместной деятельности, определяющей, как руководители работают вместе. Второй особенностью является использование специальных командообразующих технологий. В частности, при создании управленческой команды следует активно использовать специальные work-shop по определению «правил игры» в команде и выбору процедур для принятий совместных решений, обучающие конференции для прояснения и актуализации специальных ролей внутри самой команды, умении извлекать максимум из отличий и т.д. Третьей особенностью является необходимость наличия в компании руководителя или группы лиц, которые будут заинтересованы в создании управленческой команды – ими могут быть Генеральный директор или собственник бизнеса, но ни в коем случае не руководитель HR-подразделения. Опыт показывает, что благие намерения одного HR-директора так и остаются намерениями.

РАЗЛИЧНЫЕ СОСТОЯНИЯ
Наш опыт показывает, что первым шагом к созданию управленческой команды должно стать понимание культуры или преобладающих состояний, в которых руководители высшего звена работают вместе. Наш опыт позволяет выделить пять условных состояний.

Менеджмент определенных компаний работает в состоянии так называемой «деструкции», которая проявляется в виде открытой враждебности по отношению друг к другу, пренебрежения работой других подразделений, преследовании только свои интересов. Менеджмент, равно как и персонал, негативно относится к какой-либо совместной деятельности, он не проявляет инициативы, пассивно ожидая указаний от генерального директора или собственников бизнеса. Как правило, в компании, первые лица которой находятся в состоянии деструкции, у большинства сотрудников снижена мотивация, линейные руководители перекладывают ответственность друг на друга, сопровождая это взаимными оскорблениями и упреками по принципу «вы у себя сначала порядок наведите», «это не наша забота» и т.д.

Нередко в украинских компаниях встречается состояние «союзничества». Оно проявляется в виде объединения руководителей в «союзы» по определенным целям и интересам. Как правило, у каждого союза существует своя культура, свои нормы, свои правила. При столкновении данных норм различных союзов возможны конфликты, напряженности, мышление в категориях «мы» и «они» и т.д. Характерной особенностью союзничества является ситуация, когда каждый топ-менеджер имеет свои интересы, но при этом активно декларирует якобы общие для компании цели.

Следующее состояние, «сотрудничество», проявляется в осознанном понимании топ-менеджментом необходимости качественно взаимодействовать, уважительно относиться друг к другу, а также использовать парадигму «внутренний клиент». Последнее означает, что помимо ориентации на «внешнего» клиента (всех потребителей услуг или товара компании), менеджмент подчеркивает важность ориентации на «внутреннего клиента» - сотрудников, использующих результат работы друг друга. Как правило, в ситуации сотрудничества крепнет связь топ-менеджмента друг с другом, все обязательства выполняются, учитываются взаимозависимости. В данном состоянии заметна сильно развитая коллективная ответствен¬ность за результат работы перед акционерами или собственниками бизнеса. Важно отметить, что культура сотрудничества не просто декларируется, а реально контролируется руководством.

«Взаимодействие», следующее состояние, проявляется в виде слаженной, согласованной работы руководителей по прозрачным, совместно определенным правилам, с ориентацией на конечный результат и стремлением при этом сохранить качественные взаимоотношениями. Работа по налаживанию отношений перестает быть приоритетной, вся энергия используется для решения совместных задач. Благодаря опыту, обратной связи и разбору имевших место проблем каждый руководитель теперь имеет свою собственную, достаточно устоявшуюся позицию в коллективе и определенную роль. В одной из компаний, с которыми нам довелось работать, топ-менеджмент находился в такой крепкой «спайке», что нередко имела место ситуация, в которой руководители брали на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, например, предугадывая возможные проблемы, тем самым, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других подразделений. Менеджмент согласовывает свои цели, работает по определенным правилам, внимательно относится к ситуациям сбоев, стремится извлекать из неудач ценный опыт, использую для этого специальные процедуры.

Для большинства команд данный этап является не только завершающим, но и невозможным, т.к. далеко немногим по плечу выстроить отношения в этой парадигме и не всем такие отношения нужны. Однако, несмотря на сложность предыдущего этапа, мы выделяем еще одно состояние, «командность». В физике есть аналог данного понятия - термин «сплоченность», описывающий силу, связывающую молекулы вещества друг с другом. В контексте команды топ-менеджмента фактором сплоченности являются процессы, которые объединяют их: не просто общие цели и хорошие взаимоотношения, а нечто большее в виде ценностей, определенной миссии и целей более высокого порядка.

ПЕРЕХОДЫ ОТ РАЗЛИЧНЫХ СОСТОЯНИЙ
По нашему убеждению, создание команды нельзя свести к навыкам, которым можно обучиться, получив небольшое количество теории. Возможность поддерживать культуру «сотрудничества», «взаимодействия» или «командности» находится в области установок руководителей. Поэтому важной задачей командообразующих процессов является смена и расширение представлений руководителей о себе и преимуществах совместной работы с другими.

Какие действия можно предпринять для перехода от одного состояния к другому?

ПЕРЕХОД ОТ СОСТОЯНИЯ К СОСТОЯНИЮ ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
От «деструкции» к «союзничеству»

• Совместная работа – групповой поиск ответов на вопрос, почему взаимодействие руководителей такого качества и какие последствия это имеет для бизнеса
• Проблематизация – действия или задачи, позволяющие осознать неэффективность «деструкции»
• Обучение – способам преодоления различных напряженностей, решению конфликтов, качественной коммуникации и т.д.

От «союзничества» к «сотрудничеству»
• Действия, направленные на объединения «союзов» - поиск общего, интеграция новых членов, постепенное размывание границ данных союзов
• Ориентация на парадигму «внутреннего клиента» - выстраивание внутри команды стандартов взаимных обязательств друг перед другом
• Обучение – умению учитывать «деловые» и «психологические» потребности и согласовывать ожидания

От «сотрудничества» к «взаимодействию»
• Создание собственных «правил игры» - в ходе специальных мероприятий генерирующих и фиксирующих правила и процедуры, по которым будет работать команда руководителей
• Обучение – умению извлекать и рационализировать опыт решенных проблем, использовать различные инструменты согласования целей, совместно принимать решения

От «взаимодействия» к «командности»
• Пересмотр созданных правил и процедур – в ходе совместной работы пересматриваются определенные, принятые когда-то правила, которые нуждаются в обновлении или замене
• Обучение – умению извлекать максимум из персональных отличий членов управленческой команды, актуализировать высокопродуктивные состояния, качественно действовать в нескольких командных ролях (например, в качестве генератора идей и критика предложений), работать в ситуациях «сбоев»


Наш опыт показывает, что, к сожалению, большинство управленческих команд в локальных и западных компаниях Украины находятся в состоянии «деструкции» или «союзничества». В наиболее продвинутых компаниях (их намного меньше) руководство поддерживает культуру «сотрудничества» и «взаимодействия». Как бы мы не называли таких руководителей – «сплоченным коллективом», «группой», «командой», очевидно, что качество их взаимодействия имеет непосредственное влияние на результат работы всего бизнеса. В завершении данной статьи, хочется выразить надежду, что предложенный нами подход позволит руководителям HR-подразделений существенно расширить варианты ответов на вопрос «Чему и как обучать топ-менеджмент?»

#12 lisa788

lisa788

    Бывалый

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 122 сообщений

Отправлено 08 May 2013 - 07:52 AM

Забудьте слово «обучение» по отношению к топ-менеджерам
27 апреля 2007 г.


Обучение топ-менеджеров — головная боль многих специалистов по обучению и развитию. Сами топ-менеджеры слишком прагматично относятся к тому, на что они тратят время, поэтому пользу от своего обучения они должны понимать заранее.
Начну сразу с крамольной мысли — топ-менеджеров обучить нельзя. Они вообще не любят это слово по отношению к себе, предпочитают слово «развитие».
Позволю себе высказать еще одну идею — тренинг, как метод обучения, не подходит топ-менеджерам.

О ком речь?
Обозначим рамки. Говоря о топ-менеджерах, я имею в виду членов совета директоров (или его аналогов) и тех, кто подчиняется им напрямую. В разных компаниях эти должности называются по-разному — директор по продажам, вице-президент по маркетингу, заместитель генерального директора по персоналу и пр. В зарубежной практике этот уровень называют C-Level (есть журнал, называется C-Level Business Review, http://magazines.izv...iew_2533c0.html, советую взять его на заметку).

Топ-менеджеры, как категория персонала, характеризуются двумя параметрами:
1. Они имеют принципиально отличающийся от других компенсационный пакет (например, опционы, или совсем особенная программа ДМС, или принципиально другой класс корпоративного автомобиля)
2. Они лично отвечают за развитие стратегии компании (все сотрудники компании вносят вклад в развитие компании, но лишь эти люди несут за нее личную ответственность)
Все остальные — не топ-менеджеры.

Что нужно учитывать, разрабатывая для топ-менеджеров программу развития?
1. Статус.
Даже если ваша компания очень демократична, и топ-менеджеров называют по имени (такое случается), если они ходят, как все, в джинсах (и такое бывает) или являются руководителями пятого уровня, которые не падки на внешние атрибуты статуса (по Коллинзу, «От хорошего к великому»), эти люди хотят, чтобы к ним относились по-особенному. В некоторых компаниях действительно есть «пунктик» на предоставлении равных условий и возможностей всем уровням сотрудников (например, руководителям не принято арендовать более дорогое помещение под обучение), но все равно нужно найти нечто, что может выделить ваших топ-менеджеров. Скажите, что у них особенные потребности в обучении, например. Топ-менеджеры очень чувствительны к своему статусу.

2. Количество.
Топ-менеджеров очень немного, около 10. Иногда чуть больше, если структура компании плоская. Но один только этот фактор наталкивает на мысль о том, что для развития топ-менеджеров не должны подходить методы обучения, разработанные для масс. Если у вас возникла такая мысль — она правильная. Учтите, что метод развития вашего топ-менеджера, как и костюм, который он носит, должен быть из бутика или от персонального портного.

3. Терминология.
Как правило, топ-менеджеры внимательно относятся к используемой ими и окружающими терминологии. От них чаще всего можно слышать слова «давайте определимся в понятиях». Существует факт — топ-менеджеры не любят, когда по отношению к ним используют слово «обучение». Они считают, что обучение — это не про них, это удел молодых, тех, у кого высокие посты впереди. И это отнюдь не значит, что топ-менеджеры не считают нужным учиться, они просто предпочитают, чтобы их не обучали, а развивали. Возможно, именно поэтому в зарубежной практике T&D чаще всего используют термин executive development, чуть реже — executive education, и — executive training.

4. Одиночество (вернее, изоляция)
Очень многие топ-менеджеры не имеют достаточно возможностей обсудить с коллегами, с теми, кто им ровня, свои проблемы, свои сомнения, свои трудности. А для их развития — это важнейший источник энергии, идей, вдохновения, в конце концов. И это не о команде. У них все может быть прекрасно с командным духом, но при этом может быть проблема со временем либо элементарными условиями. Совещания, стратегические сессии — это все прекрасно, но это немного не то. Каждому топ-менеджеру нужны уши, спаринг партнер, на котором они смогут «отработать» свои идеи. Планируя их программы развития, включите в них некий формат, где они смогут поговорить друг с другом, а еще лучше — предоставьте им возможность получить коучинг сессии.

5. Представительские функции.
Наличие навыков, связанных с общением на самом высоком уровне, может стать залогом выживания.
Топ-менеджеры — это, пожалуй, единственная категория персонала, которой нужны программы, развивающие этот навык. Программы эти должны быть крайне деликатными, тренер (а, скорее, коуч) должен иметь свой личный опыт подобного общения. Создать такую программу — титанический труд, но он очень нужен компании.
Какие методы и формы развития топ-менеджеров использовать?
Многие специалисты по обучению и развитию (не только на западе, но и в России) советуют — используйте неформальные методы развития, когда дело доходит до топ-менеджеров.
Методов развития этой категории персонала очень много, но нужно не только изучать уже существующие, но и создавать свои. Если есть возможность, привлеките креатив со стороны, например, «думающую» тренинговую компанию, которая не предлагает сходу на ваш запрос тренинг или семинар. Во всей этой истории с топами нужно пуститься во все тяжкие и начать придумывать что-то особенное. Вообразите себя парфюмерами: они создают свои ароматы из одних и тех же компонентов, известных всем, взятых из одних и тех же «бочек». Но что делает их произведения непохожими на другие? Пропорции и сочетания. Подмешайте чуть больше коучинга, немного buddying, shadowing, чуть-чуть тренинга, капельку семинарских занятий — и вы получите свой уникальную технологию развития топ-менеджеров, который подходит именно вашим руководителям.
Многие топ-менеджеры считают тренинг «неделикатной» формой обучения для людей их статуса. Они не чувсвуют себя в безопасности, даже если находятсясреди коллег. Некоторые говорят, что «мы выросли из штанишек тренинга», их раздражают упражнения, которые просят там делать. «Все это для молодых — сядьте в кружок, обсудите задание, сделайте мини-презентацию... Я предпочитаю не тренера, а фасилитатора того мыслительного процесса, который начинается в группе. Мы уже не дети делать зарядку», — сказал один из топ-менеджеров российской компании, ни в какую не соглашаясь назвать свое имя.

Приведу мнение экспертов компании ЭКОПСИ Консалтинг, которое описано в брошюре «12 главных тем 2007 года»:
«Чего топ-менеджеры ждут от тренингов, а тренинги не могут им дать?

Саморазвитие по принципу „ликвидации пробелов в знаниях“ далеко не всегда приводит руководителя к успеху. Записываясь на очередную программу МВА или „продвинутый“ тренинг, топ-менеджер нередко слышит все те же известные ему концепции, но прорыва, инсайта, обещанного выхода на новый уровень не происходит. Почему?

Все дело в ложной установке „чем больше я буду знать, тем более эффективным я буду“.

Чтобы развитие топ-менеджеров не превратилось в хаотический набор бесполезных обучающих мероприятий, а стало реальной программой самосовершенствования, руководителю необходим план развития, основанный на глубоком понимании себя — как личности и как управленца».
Михаил Столовицкий, ведущий консультант по оргразвитию компании Business Training Russia так прокомментировал вопрос развития топ-менеджеров:
«Я считаю, что большинство современных топ-менеджеров непрофессиональны и достигли своих высот карьерным ростом, что, согласитесь, не одно и то же с ростом профессиональным.

Профессиональный руководитель высшего звена отличается тем, что:
— Понимает, что не знает всего и не может „разрулить любой кризис“ по определению (то есть, имеются задачи, которые ему не по силам)
— Понимает, что чем больше узнает, тем все больше знаний становится неизвестны (многие наверняка знают наглядную картинку с вложенными кругами: внешний круг — это все знание, а внутренний — те, которыми ты владеешь)
— Понимает, что каждый новый день требует новых решений, а каждое новое решение требует следующего шага развития
— Понимает, что шаг вперед совершает только тот, кто первый увидит возможность, а что бы ее увидеть и тем более поднять, необходимо личное развитие.

Таким образом, есть два варианта trainee — профессиональный руководитель и непрофессиональный, но тоже менеджер. С первыми все понятно, а со вторыми как раз и начинаются те проблемы, которые перечислены в статье.
Я считаю, что самое главное создать требования Системы, которые заставят человека учиться, а уже будет это тренинг (наставничество, коучинг, фасилитация или психокоррекция электротоком) — зависит от профессионализма тренера (наставника, коуча, фасилитатора, мануального терапевта), одним словом, того, кто занимается развитием топ-менеджера.

Прошлым летом, будучи HR-директоров очень крупного производства на Урале, я был на тренинге, где в одной группе работал и генеральный директор, и финдиректрисса. Так вот, именно профессионализм помог нашему ГД не возноситься до небес от собственного статуса, а учиться и решать в виде кейсов абсолютно реальные задачи предприятия вместе с нами».
На конференции «Кадровый резерв: победы и поражения», которую проводила компания MBF 25 апреля 2007 года, Элеонора Агеева, менеджер департамента по корпоративному обучению, ТНК-ВР, приводила статистику компании McKinsey о том, какие методы развития потенциальных сотрудников максимально эффективны. «Чем выше позиция сотрудника, тем чаще вы должны использовать методы развития в верхней части списка. Те, что внизу списка — для молодых специалистов», — советует Элеонора.

Гистограмма
Пока статистика использования методов обучения топ-менеджеров (вернее, их развития) в России сильно отличается от западной (он-лайн опрос на Trainings.ru, март 2007 г., 182 респондента):
Тренинги корпоративные 51.4%
Самообучение 48.6%
Тренинги открытые 42.9%
Открытые программы МВА 31.4%
Лекции бизнес-гуру 28.6%
Отраслевые конференции 25.7%
Обучение действием 22.9%
Стажировки внутренние 20.0%
Стажировки внешние 17.1%
Коучинг внешними специалистами 17.1%
Коучинг внутренними специалистами 14.3%
Взаимный коучинг руководителей 11.4%
Корпоративные программы МВА 8.6%

Михаил Иванович Магура, руководитель сектора управленческого консультирования Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в своей статье (2004 г.) выделяет такие принципы обучения руководителей (привожу с небольшими сокращениями):

1. В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. На старом багаже знаний, которым располагают руководители, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии компании.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Содержание обучения руководителей должно быть тесно увязано с моделью управленческих компетенций, поскольку их развитие является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации.

3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. «Период полураспада компетентности», то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50 — 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.

5. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей — изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание особого духа — духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.
Мнение г-на Магура еще раз подтверждает то, что по отношению к топ-менеджерам нужно использовать разнообразные методы обучения.
Почему так популярны тренинги для руководителей в России?

На мой взгляд, причин несколько:

1 (и главная). Многие топ-менеджеры волею судеб попали на высокие должности, не обладая навыками из категории «обязательные». Они либо вообще не прошли классический карьерный путь, во время которого сотруднику прививают эти навыки, потому что стали руководителями компаний сразу после вуза, либо прошли его, но навыков им никто не прививал (например, росли в компании, где вообще никого не учили — что выросло, то выросло). Они стали топ-менеджерами, а навыков презентации (например), у них нет. Чем развивают такие навыки? Тренингом! Вот и предлагают их топ-менеджерам. Отсюда такая популярность этого метода.

2. HR и T&D специалисты мало знакомы с разнообразием существующих методов развития топ-менеджеров, не изучают практику других компаний (не хватает времени — основная причина, вторая по популярности — «нам все равно это не подходит»).

3. Порой они просто побаиваются предложить своим топ-менеджерам что-то отличное от тренинга

4. Топ-менеджеры хорошо знают, что такое тренинг и семинар, эти методы им «привычнее», про остальные они так же слабо осведомлены, как и их HR-специалисты.

5. Даже если топ-менеджер знает и хочет использовать коучинг, специалистов высокого класса (напоминаю, речь идет о C-Level) в России практически нет (их — гомеопатические дозы).

Вернемся к западной практике создания программ развития топ-менеджеров. Действительно, в подавляющем большинстве статей, материалов, кейсов, интервью, связанных с этой темой, тренинги не звучат вообще. На первый взгляд кажется, что «у них на западе» просто все по-другому. Топ-менеджер еще до того, как им стал, прошел много навыковых тренингов, развил все, что нужно, остался лишь «тюнинг», а его лучше делать при помощи коучинга. Но это иллюзия — на западе тоже много тех, кто занял руководящие посты, не умея публично выступать, эффективно проводить совещания, давать развивающую обратную связь. Тем не менее, западные T&D специалисты не торопятся с тренингами для топ-менеджеров. Они советуют: «Даже если у вашего топ-менеджера есть дефицит «стандартных» навыков, не спешите организовывать ему тренинг — всегда успеете, лучше найдите руководителю коуча, который поможет ему овладеть теми навыками, которые ему действительно нужны, в индивидуальной «настройке».

Самый популярный метод развития топ-менеджеров (CIPD, 2006г.) — коучинг внешними и внутренними специалистами. Также популярны программы МВА, выступления бизнес-гуру и motivational/inspirational speakers, executive study tours (поездки в различные компании других рынков, стран и отраслей деятельности для обмена опытом, вдохновения, получения свежих идей). Все перечисленное — в корпоративном формате.
Все эти методы объединены понятием «неформальное обучение». По данным McKinsey 80% знаний и навыков взрослые люди получают через неформальные методы обучения, и лишь 20% — через формальные (аудиторные занятия). К топ-менеджерам это относится в первую очередь.

При перепечатке ссылка на www.trainings.ru обязательна.
Обсудить тему развития топ-менеджеров в форуме (блог Ю. Ужакиной)
P.S. от автора:
В журнале Human Resources за май 2007 года опубликована статья «Школа для великанов» (про развитие топ-менеджеров). Автор — Салли Витл. Приведу небольшие выдержки статьи:
«Для генерального директора компании пойти на курсы вместе с простыми смертными равносильно публичному признанию собственной некомпетентности. Да и вообще, не любые программы устраивают руководителей высшего звена. Так что эксперты в области обучения вынуждены искать нетривиальные подходы к развитию топ-менеджеров — от жонглирования должностями до взаимных консультаций за ланчем, — лишь бы ученики остались довольны».
«Вместо того, чтобы попытаться обучить чему-нибудь менеджера, предоставьте ему возможность самостоятельно получить новые знания — таким образом у него создаться иллюзия, что он сам принял решение поучаствовать в программе повышения квалфикации».
Если есть возможность прочесть статью в журнале — советую. В on-line версии для свободного доступа ее нет — только для подписчиков журнала.

Юлия Ужакина, директор Trainings.ru

#13 lisa788

lisa788

    Бывалый

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 122 сообщений

Отправлено 08 May 2013 - 07:54 AM

и еще одна статейка....

Бизнес-обучение для топ-менеджеров

При обсуждении данной темы хотелось бы обратить особое внимание на три вопроса.
1) Существуют ли какие-либо различия в проведении бизнес-обучения для топ-менеджеров в сравнении с обучением других сотрудников?
2) Если «да», то в чем заключаются эти отличия?
3) И насколько они важны при организации тренингов, семинаров или других обучающих программ?

Ответ на первый вопрос, по нашему мнению, однозначно положительный. Прежде всего, потому что стратегические задачи, которые решает высшее руководство, отличаются по своему характеру от задач, решаемых всеми другими сотрудниками компании. Для принятия стратегических решений во многих случаях требуются принципиально иные профессиональные знания и навыки, чем для решения текущих управленческих вопросов. Вот почему организация обучения для топ-менеджеров, несомненно, будет иметь заметные отличия от обучения специалистов, менеджеров среднего и низшего звена и рядовых сотрудников.

Попробуем выделить некоторые наиболее значимые характеристики обучения топ-менеджеров, чтобы увидеть эти отличия.

Во-первых, обучение топ-менеджеров во многих случаях отличается по содержанию.
При обучении топов, направленном на получение новых знаний и информации, сама тематика обучающих программ отражает «корпоративный» уровень решаемых руководителями задач: «Методы и инструменты стратегического планирования», «Построение эффективной системы бюджетирования», «Отношение к конкуренции: обеспечение собственных интересов», «Информационное и управленческое взаимодействие подразделений холдинга» и др. Здесь хотелось бы особенно подчеркнуть, что кроме всего прочего, немаловажной задачей такого обучения является развитие системного мышления (стратегические решения затрагивают всю компанию, ее разные подразделения и уровни), раскрытие креативности (уникальные конкурентные преимущества формируются за счет нестандартных ходов), формирование стратегического видения (перспективы развития компании – особенно в условиях нестабильности и неопределенности – определяются выбранным курсом движения).

При обучении топ-менеджеров, направленном на развитие управленческих навыков, критическим моментом является необходимость ситуационного «включения» в процесс обучения сложившихся между руководителями деловых взаимоотношений, распределения власти и влияния. Это определяет дополнительные требования к тренингам для топов. Здесь чаще всего востребованы тренинги по ведению переговоров и совещаний, постановке стратегических задач и контролю, мотивации и формированию команды, управлению изменениями, развитию лидерских качеств («Технология ведения VIP-переговоров», «Команда лидера», «Мотивация и развитие карьеры ключевых специалистов» и др.). В последнее время для многих российских менеджеров высшего уровня особенно актуальными становятся вопросы построения взаимоотношений с собственниками или акционерами.

Во-вторых, обучение топ-менеджеров во многих случаях отличается по процессу проведения обучающих программ.
Это касается, прежде всего, определения потребности в обучении. Вот, скажем, для проведения тренинга по продажам необходимо распоряжение руководства (инициатива сверху). А тренинг для топ-менеджеров может состояться только при осознанной необходимости в нем (инициатива изнутри).
Также в организации обучения для руководителей особую роль и место занимает предварительная работа и «поддержка» результатов. Это требует достаточно длительного взаимодействия с инициаторами обучения , которое позволяет перевести разрозненные обучающие программы для топов на уровень системного профессионального обучения.

Кроме того, имеет значение период развития компании: этап становления фирмы, этап формирования структуры управления, этап эффективного развития и зрелости. С одной стороны, осознание необходимости обучения первых лиц приходит на определенном этапе зрелости либо в переходные периоды (точки кризиса). С другой стороны, здесь проявляется некоторая закономерность в том, чьими силами проводится обучение. Проведение обучения собственными силами, как правило, характерно для совсем молодых фирм или уже для зрелых развитых структур, имеющих собственные обучающие подразделения. Внешние тренингово-консалтинговые фирмы привлекаются обычно на стадии роста и развития.
Насколько эти и другие особенности влияют на подготовку и проведение тренингов, семинаров или других обучающих программ для топ-менеджеров? В значительной степени.

Среди самых важных и сложных вопросов, встающих перед организаторами обучения - привлечение экспертов-специалистов, имеющих специальное образование и практический опыт работы, а также опыт обучения руководителей высшего уровня.

Если обучение организует и проводит внешняя тренинговая или консалтинговая компания, то особое значение имеет профессиональная этика, поскольку внешние тренеры или консультанты должны точно выполнять требования неразглашения информации, воздерживаться от распространения любой информации непубличного характера. Как показывает практика, именно лояльность внешних тренеров или консультантов является во многих случаях определяющим фактором при выборе обучающих программ для руководителей известных компаний.

Кроме того, в использовании мотивирующего ресурса обучения особую роль играют место и обстановка, оформление раздаточного материала, решение процедурных вопросов, реализация индивидуального подхода к каждому участнику. В случае успешного решения всех этих вопросов обучение, как таковое, является серьезным мотивирующим фактором для руководителей. Люди чувствуют внимание к своей персоне.
Также именно в организации обучения топ-менеджеров (независимо от тематики проводимых тренингов или семинаров) весьма значимым представляется вопрос командообразования, укрепления корпоративной культуры, обмен опытом, установление и развитие формальных и неформальных контактов. В процессе общения решается задача возможной рациональной нейтрализации точек напряженности в управленческих взаимоотношениях топ-руководителей, которые на практике присутствуют в подавляющем большинстве случаев.

#14 Sklif

Sklif

    Активный участник

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 284 сообщений

Отправлено 18 September 2013 - 05:42 PM

Эх, как я вижу Жанна Вам так и не ответила за 7 месяцев вопроса, даже странно.)
Вам повезло, что Ваше руководство заинтересовано в обучении, тем более ТОПов!
Как-то давным-давно один великий сказал "Дайте мне точку опоры и я переверну весь мир".
Этой самой точкой опры может служить разработанная система компетенций для всех уровней, а в вашем случае и для ТОПов. Этой же точкой могут быть планы, которые стоят перед тем или иным ТОПом от года до трех лет. Исходя из этих данных мы подбираем инструментарий для проведения оценки, то есть определяем методы и методики оценки, а дальше у кого как по корпоративной культуре положено - кому самим организовывать, проводить и сводить результаты оценки, а кому-то и на аутсорсинг отдавать, то есть привлекать внешних ассессеров. После получения результатов оценочных мероприятий формируем план развития и определяем способы, которыми будем добиваться необходимого результата/уровня. Далее формируем программу. Вот после того, как у вас готов план развития и/или программа вы или подбираете провайдеров (исполнителей) тех или иных учебных/развивающих мероприятий или сами врпягаетесь и развиваете (я аж улыбнулся)))) еще ни разу не был свидетелем проведения внутренними специалистами учебных/развивающих мероприятий для ТОПов, как правило или направляются во внешние УЦ или приглашаются внешние специалисты в вашу организацию.
Это был первый вариант, которому можно следовать. ))))
Еще один вариант развития ТОПов сводится, как говорили уже коллеги, к организации групповых дискуссий и решению кейсов.
Но и это еще не все)))
Еще мы можем проводить фасилитации, в самых различных ее проявлениях, в том числе с использованием Open space, организую процесс решения актуальных бизнес-задач имеющих место в вашей организации.
Если что-то не ясно или есть вопросы, то спрашивайте.

#15 lisa788

lisa788

    Бывалый

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 122 сообщений

Отправлено 30 October 2013 - 12:43 PM

Очень заинтересовала фраза "использованием Open space", расскажите пожалуйста, я первый раз слышу про такой вид фасилитации

#16 lisa788

lisa788

    Бывалый

  • Пользователи
  • PipPipPip
  • 122 сообщений

Отправлено 15 November 2013 - 12:30 PM

нашла еще одну интересную статью про обучение руководителей....

выкладываю фрагмент статьи:

Принципы эффективного обучения руководителей

Недавно нам встретилась такая фраза: «Образование – это то, что остается с человеком после того, как он забыл, чему его учили». Для нас как раз важно именно то, что останется в голове у руководителей через месяц, через год, через несколько лет после завершения учебы. Насколько учеба повлияет на их восприятие своей работы и на используемые ими подходы к решению управленческих задач?

Среди основных принципов, позволяющих добиться высокой эффективности при обучении руководителей, следует выделить следующие:

• Активность слушателей : широкое использование групповых методов работы и игровых процедур. Настрой слушателей на то, чтобы внести свой вклад в групповые обсуждения, на активное участие в игровых процедурах. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения), требующих высокой личной включенности обучающихся в учебный процесс.

• Ориентация на сопоставление получаемой в ходе занятий информации с уже имеющимся опытом слушателей, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой, что предполагает максимальную опору в процессе учебы на знания и опыт, которыми располагают руководители. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

• Практическая направленность . Содержание учебных программ и используемые методы обучения должны быть направлены на практическое использование слушателями полученных знаний и навыков.

• Командная работа . Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности. Руководители должны прочувствовать, что представляет из себя работа в команде. Обучение руководителей должно способствовать развитию навыков командной работы и повышению склонности к работе в составе команды.

• Проектирование новых подходов к решению управленческих проблем . Командная работа по решению тех или иных управленческих проблем является формой моделирования в условиях аудитории ситуаций, которые встречаются в работе каждого руководителя. Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы из 4-6 человек является формой закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны проработать и дать предложения по ее решению. Проектная работа рассматривается нами как форма практического закрепления знаний, полученных в ходе обучения.

Следует пояснить, что мы имеем в виду, говоря о проектной работе. Это совместная работа членов учебной группы над конкретной проблемой. Конечная цель при этом состоит в том, чтобы за ограниченное время (обычно это несколько часов) провести анализ имеющейся в распоряжении информации, выработать предложения и подготовить доклад по разработанному группой подходу к решению конкретной управленческой проблемы. Проектная работа при обучении руководителей, имеет особенно важное значение, так как:

• Проектная работа решает одну из важнейших задач обучения – тесную увязку приобретенных знаний и навыков с управленческой практикой.

• Проектная форма работы дает отличную возможность оценить эффективность проведенного обучения. По сути дела, это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему научились за период обучения слушатели. Проектная работа не только готовит слушателей к применению полученных знаний и навыков на практике, но и повышает уровень их мотивации к тому, чтобы использовать в своей работе знания и подходы, усвоенные за время обучения. При подготовке и защите проектных работ закрепляются следующие навыки, важные для работы руководителя:

• навыки командной работы (в том числе, умение слушать и убеждать, настрой на конструктивную критику, на сотрудничество при анализе проблем и выработке решений и др.);

• навыки анализа проблем и подготовки решений;

• умение эффективно (и эффектно!) доложить результаты проделанной работы.

• Решение актуальных проблем предприятия . Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее, эту задачу слушатели решают не «понарошку», а вполне серьезно. В качестве тем проектных работ слушателям предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.

Условия успешного обучения руководителей

Многие компании, проводящие обучение своих руководителей часто стремятся при этом минимизировать свои затраты. Это приводит к тому, что когда учеба проходит на территории организации-заказчика, она часто проходит в помещениях, плохо приспособленных для занятий, руководителей часто отвлекают на решение «срочных», «неотложных» производственных вопросов, что провоцируется тем, что учеба проходит в непосредственной близости от их рабочего места. Если организация проводит обучение своих руководителей не для «галочки» и желает получить от него реальные результаты, то следует принять определенные меры, призванные повысить эффективность обучения. Это предполагает в первую очередь следующие меры:

1. Исключение пропусков и отвлечений. На практике отвлечения можно практически полностью исключить через:

• проведение обучения с выездом в загородный дом отдыха, профилакторий или санаторий;

• повышение ответственности слушателей за участие в предлагаемой учебной программе. Состав учебной группы определяется приказом первого руководителя, производится контроль посещаемости и определяются санкции за пропуски занятий и отвлечения от учебы.

• участие в учебе первого руководителя или представителей высшего руководства. Это способствует минимизации отвлечений на вопросы, не связанные с обучением.

2. Повышение значимости обучения в глазах слушателей

Эту задачу помогают решить следующие шаги:

• вступительное слово первого руководителя или представителей высшего руководства перед началом учебной программы;

• присутствие первого руководителя или представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы;

• торжественное завершение учебы с вручением дипломов и с поздравлениями со стороны высшего руководства.

3 Востребованность знаний и навыков, полученных руководителями в ходе учебы

Решению этой задачи могут помочь следующие шаги:

• участие в обучении является непременным условием рассмотрения кандидатуры руководителя при назначениях на вышестоящие должности;

• оценка при проведении аттестации уровня профессиональных знаний руководителей, в том числе и того, когда они последний раз проходили обучение, повышение квалификации;

• повышение степени сложности и ответственности заданий, поручаемых руководителям, что потребует от них более активного использования знаний и навыков, поученных в ходе обучения.

Проблемы, трудности, снижающие эффективность обучения руководителей

Если мы рассмотрим эффективность обучения на примере средней школы, то понятно, что трудно рассчитывать на высокие результаты, если учащимся скучно, если они не понимают, зачем им нужно обучение, если обучение проводится неквалифицированными преподавателями по устаревшим программам.

Рассматривая факторы, влияющие на эффективность обучения руководителей, также можно выделить определенные силы торможения. Среди причин снижения эффективности обучения руководителей можно назвать следующие:

• Использование в ходе обучения программ и методов обучения, слабо учитывающих содержание работы руководителей и реальные условия, в которых протекает их работа. Слишком часто можно сталкиваться с тем, что слушателям дают множество банальных, пустых рекомендаций . Вот примеры таких рекомендаций, взятые из одной программы по обучению руководителей:

Избегайте тратить время попусту, старайтесь говорить с нужными людьми.

Знайте, что вы можете, чего не можете и чего не следует делать.

Вы всегда должны принимать во внимание реальность в которой вы работаете. Задачи должны напрямую относиться к ситуации, в которой вы находитесь, а не к тому, что мы могли бы сделать в идеальном мире.

• Многие учебные программы опираются практически целиком на западный опыт подготовки руководителей, некритично, без должной адаптации его к российским условиям. Материалы, которые руководители получают в ходе таких программ часто пестрят высказываниями, представляющими собой кальку с английского, непонятными, если у обучающегося нет специальной подготовки, например:

Херцберг разделил факторы, влияющие на мотивацию на две категории. Первая включает те факторы, которые должны существовать, чтобы люди не потеряли заинтересованность. В то же время, эти факторы не могут действительно мотивировать людей работать лучше, а если и могут, то только на короткий промежуток времени. Он назвал их демотиваторами.

Достаточно часто лояльность и преданность компании учитывается при построении системы социальных трансфертов и бенефитов.

Коуч – это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию человека в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента. В отечественной интерпретации его можно назвать как менеджера по персоналу с существенными поправками и значительным обогащением работ.

Встречать такие фразы тем более удивительно, что практически во всех современных программах по менеджменту декларируется принцип ориентации на потребителя (клиента). Мы учим руководителей ориентироваться на запросы клиентов, забывая при этом учитывать их уровень владения предлагаемым понятийным аппаратом, уровень знания английского языка и психологии!

• Недооценка такой задачи, как создание высокого уровня мотивации слушателей к обучению . Мотивация слушателей может снижаться вследствие использования преподавателями слишком больших лекционных блоков, непонимания слушателями, как они могут использовать в своей работе полученные знания, отсутствия (или недостаточного использования) конкретных примеров или из-за неспособности преподавателя интересно преподнести слушателям учебный материал.

• После завершения обучения в организации не создается условий, поощряющих руководителей к использованию на практике знаний и навыков, полученных в ходе обучения. Им не поручается более важная или ответственная работа, к их работе не предъявляется более высоких требований. Если результаты обучения не востребованы в работе, трудно рассчитывать на высокую мотивацию слушателей и на прочное усвоение учебного материала.

• Разрыв в уровне управленческой подготовки высшего руководства и руководителей среднего звена и линейных руководителей. Это проявляется в том, что, возвратившись после обучения на свои рабочие места, руководители попадают в «болото» старых схем работы и неготовности их начальства опираться на новый уровень управленческой подготовки своих подчиненных.

Сегодня, говоря об эффективности обучения, мы в первую очередь должны исходить из требований к управленческому труду. Что должен знать руководитель? Какая подготовка должна быть обеспечена для линейных руководителей, для руководителей среднего или высшего звена? Сегодня необходимо, чтобы предприятия, компании выработали собственные стандарты, нормативы, которые дадут ответ на эти вопросы.

Нельзя говорить, что система подготовки руководителей в стране находится на нулевой отметке. Сегодня делается попытка использовать при подготовке руководителей опыт развитых стран. Ряд российских учебных центров уже не один год обучают руководителей по программам MBA , по различным вариантам учебных курсов для руководителей, когда за основу берутся программы, разработанные американскими, английскими или немецкими школами бизнеса. Их надо лишь должным образом адаптировать к нашим условиям.

Другой подход, который реализуется у нас в стране – это обучение за счет государства в рамках президентской программы молодых, перспективных руководителей, которые завтра смогут внести свой вклад в развитие страны. В России есть довольно много учебных центров, которые работают в сфере бизнес-образования. Работа этих центров вносит все больший вклад в подготовку руководителей российских компаний.

Сегодня альтернативы обучению руководителей нет. Те компании, которые в долгосрочной перспективе рассчитывают на усиление своих позиций в конкурентной борьбе и на достижение новых высот в своей сфере бизнеса, не смогут решить этих задач, не занимаясь обучением своих руководителей. Обучение руководителей призвано повысить качество и эффективность работы управленческого персонала и компании, уделяющие достаточно внимания этому направлению существенно повышают свою инвестиционную привлекательность.

Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если мы действительно думаем о повышении конкурентоспособности нашей экономики, то обучение и повышение квалификации руководителей должно войти в число важнейших приоритетов практически любой организации.


полная версия статьи по ссылке http://www.gkmim.ru/...ng_2&trening=52

#17 Галат Елена

Галат Елена

    Пока читаю ...

  • Пользователи
  • 7 сообщений

Отправлено 13 December 2017 - 11:09 PM

Добрый день, участники форума.
Видела, что в данной теме затрагивался/вспоминался метод работы «фасилитация».

Методы фасилитации, когда участники находятся в одной аудитории – практикуем и появилась необходимость проведения фасилитации для сотрудников, которые находятся в разных городах так сказать «без отрыва от рабочего места».

Если кто практикует, подскажите, пожалуйста, визуальное (онлайн: ПК , мобильное приложение) пространство для работы команды.
Данное пространство включает:
· цифровые доски, где каждый участник команды имеет доступ к активностям на данной доске (например, может писать и размещать в любом пространстве доски стикеры с информацией). Активности – написать текса, добавить таблицу, фигуру, картинку, видео, ссылку, форматирование (размер, цвет, размещение);
· чатом.

#18 Marijaf

Marijaf

    Пока читаю ...

  • Новички
  • 3 сообщений

Отправлено 27 August 2018 - 04:45 PM

всем привет
Сегодня начинаю обучение у Андрея.
Пока ничего конкретного не скажу, но обязательно отпишусь по результату.