+7 (985) 644 5981
            644 5983

info@akademiki.biz
      

Ж. Завьялова "Психологический климат в коллективе"

Методы диагностики психологического климата.

Итак, начнем с самого начала. Если Вы решили узнать о психологическом климате вашего коллектива, то сразу возникает вопрос: «Чем мерить будем?» Примерно по ощущениям мы знаем, нравится нам климат нашего коллектива или нет, но достоверно: «Почему он такой? Каковы его особенности и нюансы? Как распределены между сотрудниками сферы влияния? И как менять и гармонизировать психологический климат?» - на эти вопросы есть либо смутные догадки, либо сомнения.

Вместе с тем наука социология уже давно предложила нам вполне точный диагностический метод, позволяющий собрать достоверную информацию и ответить на все вышеперечисленные вопросы. Этот метод – социометрия. Метод изобрел Морено и описал в своей одноименной книге «Социометрия».

В чем он заключается? Очень просто:
1 – вы придумываете 4 вопроса к сотрудникам коллектива и
2 - задаете эти вопросы сотрудникам
3 - собираете ответы в письменном виде.
4 – проводите анализ результатов
5 – делаете выводы

2 вопроса относятся к сфере передаче рациональной информации, и 2 – к сфере передачи эмоциональной информации, как положительной, так и отрицательной.

Например, вопросы могут быть такими:
•    С кем из сотрудников вы бы в первую очередь поделились радостной новостью из вашей жизни? (напишите не более трех фамилий)
•    С кем никогда не стали бы делиться этой радостной новостью из вашей личной жизни? (напишите не более 3х фамилий)
•    Если у вас что-то не получается, то к кому из сотрудников вы бы обратились за помощью? (напишите не более 3х фамилий)
•    К кому из сотрудников вы бы никогда не стали обращаться за помощью? (напишите не более 3х фамилий)

Получая ответы (важно, чтобы все сотрудники ответили), вы рисуете затем сотрудников кружочками с подписанными фамилиям. Информационные связи между ними прорисовываете синими линиями. Эмоционально позитивные связи – красными линиями, а напряжения (к кому не стал бы обращаться) – черными линиями.

В итоге получается сетка из кружочков и связей, на которой видно:
•   к кому из сотрудников больше всего проложено синих линий – тот и авторитетное лицо для остальных
•  к кому из сотрудников больше всего проложено красных линий – тот и неформальный лидер
• к кому из сотрудников больше всего проложено черных линий – тот конфликтоген коллектива
•   к кому из сотрудников меньше всего линий любых – тот не инкарпарирован в коллектив.
•   Также видны группировки, если они есть.
Метод не сложен в использовании и удивительно точен в диагностике.


Составляющие психологического комфорта в коллективе.

К составляющим психологического климата относятся:
1.    Эмоциональная атмосфера в коллективе
2.    Уровень доверия как профессионального, так и межличностного.
3. Уровень принятия людей друг другом такими, как они есть. Это еще называют толерантностью
4.    Уровень взаимопомощи и сотрудничества.
5.    А также наличие очагов напряжения и конфликтов.


Методы, принципы, технологии создания комфортного психологического климата в коллективе.

Советские ученые проводили эксперименты в пионерском лагере на подростах. Как можно детей поссорить? Оказалось, что достаточно детей разделить по отрядам и расселить в разные корпуса, и этого было достаточно, чтобы отряды соревновались между собой и враждовали. Между отрядами наблюдалось либо отсутствие взаимодействия, либо выраженная напряженность, неприятие и конфликтность, особенно среди мальчиков.

Ученые сделали вывод, что достаточно чисто территориального разделения, чтобы связи между людьми нарушились. Поэтому если ваш коллектив располагается в разных кабинетах, то этого уже достаточно, чтобы отношения между людьми из разных кабинетов были, мягко говоря, прохладными.

Затем ученые задались вопросом: «А как же детей сдружить? Как их помирить?» Пробовали объединить их территориально: перемешали разные отряды в жилых корпусах, поселив их вместе. Не помогло – дети мазали друг друга пастой и делали прочие пакости. Пробовали посадить за одни столики за обедом – начали кидаться котлетами. Пробовали устроить совместные мероприятия: водили в кино и сажали всех вместе – дети мешали друг другу смотреть фильм, плевались и кидались бумажками. А сплотило детей случайное событие.

Когда дети в автобусе поехали на море, и автобус по дороге сломался, то они вместе решали эту сложную ситуацию, 2 часа находясь под палящим солнцем и вызывая помощь. Оказывается, что объединить людей в разы сложнее, чем поссорить. И объединяющим началом служит общая беда, общий враг или совместное решение общей сложной, проблемной ситуации.

Поэтому психологический климат проще изначально строить позитивным и затем его поддерживать, чем потом исцелять конфликты. Психологический климат по сложности выращивания похож на хрупкий и капризный цветок орхидеи. Только искренняя забота о людях руководителя. Его включенность и сердечность здесь являются плодородной почвой.

При формальном отношении к людям как к функциональным элементам, психологический климат сразу превращается в бурьян или репей.

Итак, как создавать психологический климат? Если представить ситуацию открытия нового магазина, где все сотрудники новенькие, либо из разных коллективов, и поэтому друг друга почти не знают, то первое, что надо сделать – это познакомить людей в неформальной обстановке, и провести упражнения на знакомство и сбор ожиданий. Каждый человек чего-то ждет от других и от своей деятельности. Неоправданные ожидания приводят к страданиям.

Поэтому важно узнать об ожиданиях, чтобы показать путь к реализации ожиданий. В бизнес-тренингах есть масса упражнений на знакомство: «Назови свои полезны качества и черты характера, начинающиеся на ту же букву, что и твое имя», «Похвастайся, сказав о том, что ты хорошо умеешь или чего уже достиг», «Возьми конфеты из вазы, а затем расскажи столько событий из своей жизни, сколько конфет ты взял» и т.д.

После знакомства коллектив объединяется в группы и пишет на ватманах, чего он ждет от своей работы в магазине, и что готов вложить в коллектив, чтобы работалось всем вместе комфортно. Каждая группа презентует свои идеи и замыслы.

Для позитивного психологического климата важно формировать систему наставничества, выделяя лучших сотрудников по результатам труда в тех или иных сферах и как почетную функцию возлагая на них заботу о новичках. При этом каждый сотрудник наставник и стажер должны знать как свои права, так и свои обязанности, и параметры результата, к которому они стремятся.

Также для создания и поддержания психологического климата важны перспективы, положительный образ будущего через год, три и пять лет. Важно, чтобы сотрудники видели себя через это время уже сегодня, и чтобы этот образ им нравился, их мотивировал.

Также важно создать свои правила общения и решения спорных вопросов.  Одним из важных правил является «анализ без оценки», где разбираются и анализируются сложные ситуации и поведение сотрудников, при этом нет оценки личности человека. Безоценочность создает атмосферу безопасности и доверия. Если система штрафов вводится, то сначала сотрудники оповещаются, что такая система начала действовать с такого-то числа и им дается разъяснение о целесообразности системы штрафов, а также о том, что надо делать, чтобы под нее не подпасть. И только после ответа на вопросы сотрудников система начинает работать. Нет ничего хуже. Когда сотрудник не понимает, за что его оштрафовали и когда он заранее не знает, какое его поведение может привести к штрафу.


Методы поддержания комфортного психологического климата.

В уже работающем коллективе важно поддерживать психологический климат. Не случайно раньше на дверях в кабинет директора висела табличка о приемных часах. Это мощное средство поддержания психологического климата и атмосферы открытости и доверия. Когда любой сотрудник мог обратиться напрямую к своему высшему руководителю и поговорить с ним о больных вопросах. А чтобы у руководителя было еще время заниматься стратегическими вопросами, для сотрудников выделялись специальные часы. И все было планово.

При этом если сотрудники друг на друга жалуются, то важно посадить их за общий стол переговоров и всем вместе выслушать версию каждого. И задать вопросы каждому. И снова выслушать ответы. Сильно портится психологический климат, если говорить и обсуждать отсутствующих. Так рождаются слухи и сплетни. Разговор в открытую с уважением к личности каждого и с бережным отношением к чувствам каждого – этот основа основ для поддержания психологического климата.

Также психологический климат начинает трещать по швам, если нарушены нормы труда, если люди перерабатывают и физически не успевают восстанавливаться. Например, я видела очень конфликтного кассира, который был конфликтогенной личностью и очень нелестно отзывался о своей компании. А причина оказалась проста: магазин находился на центральной улице. В кассу были постоянные очереди. И кассир не только работал без обеда, но и не мог даже в туалет сходить. Потому что его некем было заменить. Организация труда была не предусмотрена для такого постоянного наплыва клиентов. И сами клиенты тоже были недовольны и высказывали свои замечания кассиру о своем нежелании стоять в очереди. Если еще учесть работу с деньгами, требующую внимательности и точности, то этого кассира можно понять. А вот руководителя, не принимающего меры понять сложнее. Важно помнить, что когда человек устает, то он становится более раздражительным, менее терпимым, у него увеличивается количество претензий к другим и недовольство самим собой.

Если у вас так организована работа, что все сотрудники сильно устают к концу дня и не могут самостоятельно восстановиться и снять свое напряжение, то психологический климат будет неизбежно страдать. Поэтому при интенсивной работе вводят посменную работу. А также создают комнаты психологической разгрузки. Но, к сожалению, культуры пользоваться этими комнатами у нашего населения нет, людям некогда туда заходить, и нужна еще и просветительская работа. Важно знать, что напряжение снимается позитивной спокойной музыкой (музыка вообще задает настроение), массажем и смехом. А также искренними комплиментами и эмоциональной поддержкой сотрудников. Также важно, чтобы помещение проветривалось (свежий воздух, особенно ионизированный, оказывает свое мощное влияние на общую атмосферу). Уровень освещенности помещения также вносит свой вклад, особенно к вечеру. Важно помнить, что лампы дневного света шумят и вызывают утомляемость к 16 часам вечера. Обилие компьютеров и проводов также вызывает повышенную утомляемость.

Компьютеры можно компенсировать обилием комнатных растений, которые создают микроклимат,  а также фотообоями с природой и видимой линией горизонта и перспективой, на которой глаза отдыхают. Если помещение покрашено в сильно контрастные тона, в очень яркие цвета или очень темные тона, то это также неблагоприятно сказывается на физиологии, и как следствие, на эмоциональном фоне коллектива. И еще людям надо чаще пить воду.

Поэтому наличие кулера и стаканчиков может помочь в поддержании психологического климата. Важно так организовать рабочее место сотрудников, чтобы они чувствовали, что о них думают и заботятся. Каждая мелочь здесь имеет значение, потому что забота проявляется именно в мелочах. И элементарное наличие туалетной бумаги и полотенец в туалетных комнатах тоже здесь важны.

Если вам важно поддержать моральный дух победы и работу на результат, то хорошо бы сделать такую процедуру, как раз в неделю в определенное врея. Например, в пятницу в 16.00, собираться всем коллективом и делиться своим достижениями. «Мои достижения за эту неделю». Это может быть новая прочитанная книга или выполненный план, или снятие жалобы у трудного клиента. Любое достижение, которое сам сотрудник считает достижением.

Таким образом, каждый делится позитивом, новым результатом, который его самого развивает. Это создает общую атмосферу развития, успеха. И те сотрудники, у которых достижений нет, начинают задумываться, с чем они придут в пятницу, и начинают что-то менять в своей работы хотя бы ради того, чтобы было что сказать. Постепенно ценность развития и работы на результат становится ценностью всего коллектива. Следует помнить, что в коллективе формируются и поддерживаются те ценности, которые подкрепляются и оказываются востребованными. А невостребованные ценности затухают. Спросите себя: «Мне важно. чтобы мой коллектив жил по каким принципам и правилам?»А затем на каждый принцип или правило придумайте по одному регулярно совершаемому мероприятию, и проводите эти мероприятия. Это и есть залог успеха психологического климата.


Стресс в работе продавца: методы преодоления.


К тому, что уже было сказано выше о стрессе и конфликтах. Следует добавить, что в науке конфликтологии различают 2 понятия: стресс и дистресс. Эти понятия ввел впервые Селье. 

Стресс – это напряженное событие, которое вызывает в организме человека мобилизицию и активацию всех его функций. В результате жизнь человека делается насыщеннее: краски ярче, звуки громче, наблюдательность выше. Именно поэтому люди порой любят экстремальные виды спорта или приключения. Стресс вытаскивает нас из рутины и делает истинно живыми. Людям нравится стресс. Например, влюбленность относится к стрессу.

Поэтому стресс позитивен. Но те же самые события и ситуации, которые создавали нам позитивный стресс, но при этом с большей интенсивностью проявленные, которые дают дополнительную нагрузку, выше адаптивных функций организма, создают ситуацию дистресса.

Дистресс – это сверхстимул, превышающий сопротивляемость организма. Дистресс нас истощает , делает жизнь сложной и запутанной, а работу – нелюбимой и опасной. При этом одна и та же ситуация для одного сотрудника может быть стрессом, а для другого – дистрессом. Все зависит от запаса жизненных сил: чем их больше, тем меньше ситуаций будут дистресссом.

Как преодолеть дистресс в работе продавца?

Первое, отслеживать, какие из ситуаций – стрессовые, а какие уже дистрессовые. Второе,  просить помощи у команды в ситуациях дистресса. Третье – самому откликаться на помощь. При этом важно формировать атмосферу сотрудничества и взаимопомощи. Ведь, если вы будете самостоятельно поднимать ящик с 30 кг картошки – это совсем не одно и то же, если вы тот же ящик поднимете вдвоем. Нагрузка распределяется на то количество людей. Которые активно участвуют в ситуации.

Четвертое – быть благодарным, говорить не скупясь слова благодарности другим. По данным канадских исследований – чувство благодарности является исцеляющим для самого человека, который это чувство испытывает. Если в коллективе создана культура благодарить друг друга за помощь и помогать друг другу, то такой коллектив практически не испытывает дистресса, потому что разумно распределяет нагрузку. При этом сам руководитель является примером для подражания: как он ведет себя со своими сотрудниками, так и они будут вести себя друг с другом (со временем)

 

Выявляем того, кто должен отвечать за психологический климат в коллективе

В первую очередь, хочет он того или нет, но за психологический климат отвечает руководитель коллектива. Потому что инструменты управления и полномочия – в его руках. Потому что он сильнее всех остальных влияет на коллектив. Но он - не единственный человек. Далее на психологический климат влияет неформальный лидер. Он может совпадать с формальным лидером, а может и не совпадать. Вышеописанный метод социометрии прекрасно нам покажет, кто из сотрудников неформальный лидер. Именно лидеры задают негласные правила и ценности в коллективе. Далее, есть мудрые и личностно зрелые личности, а также эмоционально теплые сотрудники, испытывающие большую часть времени позитивные эмоции и позитивный взгляд на жизнь и работу.

Именно к ним тянутся все «униженные и оскорбленные» или « эмоционально раненые» сотрудники. И слова утешения и ободрения исцеляют душевные раны таких сотрудников. Вот это те люди, которые отвечают за психологический климат в коллективе. Им можно официально проводить какие-либо поддерживающие мероприятия. А они могут брать себе в помощники всех остальных на свое усмотрение. И им надо дать такие полномочия – формировать рабочие группы под задачи поддержания климата в коллективе. Потому что только если каждый сотрудник отвечает за психологический климат, только тогда возможно создать живой и позитивный климат в коллективе, в который хочет приходить, в котором хочется жить.

 

Учредитель сети учебных центров  «Академии Живого Бизнеса», сертифицированный бизнес-тренер и коуч – член ICF, к.пс.н. Жанна Завьялова www.akademiki.biz

 

Добавить комментарий

Понравился материал? Поделись с другими!

Copyright © 2006 - 2019. Школа бизнес тренеров Академия Живого Бизнеса.Тренинги для тренеров.